2012年跨過(guò)百億門(mén)檻后，建業(yè)已進(jìn)入規模持續擴大的發(fā)展階段，躍上500億平臺也僅是時(shí)間問(wèn)題。今后幾年，企業(yè)融資渠道多元化、產(chǎn)品體系標準化、人才引育規?；?、計劃管控規范化等經(jīng)營(yíng)管理能力在原有基礎上將會(huì )不斷得以強化和提升。然而，即使如此，也很難保證建業(yè)在河南市場(chǎng)的領(lǐng)先地位不被超越。這一是因為十數家強勢開(kāi)發(fā)商的陸續進(jìn)入，市場(chǎng)空間的擠壓日益加??；二是因為經(jīng)過(guò)近十年超常規的市場(chǎng)膨脹后，北上廣深等一線(xiàn)城市的市場(chǎng)空間漸趨飽和，省會(huì )二線(xiàn)城市必將成為今后各大開(kāi)發(fā)商謀求增量的目標市場(chǎng)，鄭州也不例外；三是因為與第一梯隊的競爭對手相比，建業(yè)長(cháng)期引以為榮的品牌、資金、人才、產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)等優(yōu)勢將逐步消失。面對如此嚴峻的競爭局面，建業(yè)別無(wú)選擇，必須實(shí)施戰略突圍！
        尋找突圍方向，應該首先審視企業(yè)的戰略。建業(yè)既定的省域化戰略?xún)?yōu)勢在于：一、長(cháng)逾二十年圍繞品牌建設的不懈努力與持續投入，換取了企業(yè)在河南市場(chǎng)無(wú)以替代的品牌美譽(yù)度；二、既有客戶(hù)與目標客戶(hù)集中于河南這一特定區域內，使得企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的覆蓋半徑短，管理糾偏效率高；三、近十萬(wàn)客戶(hù)以及逐年擴大的客戶(hù)規模效應在營(yíng)銷(xiāo)與增值服務(wù)領(lǐng)域發(fā)揮空間巨大；四、社區服務(wù)、呼叫中心、至尊卡、足球、教育、商業(yè)、酒店、文化旅游、綠色基地等服務(wù)資源集中于同一區域，疊加與整合效應顯著(zhù)。這些優(yōu)勢，既是獨屬于建業(yè)的，也是所有競爭對手短期難以模仿的，理應成長(cháng)為企業(yè)新的競爭能力。尤其是2008年以推出至尊卡為標志啟動(dòng)的“建業(yè)大服務(wù)體系”建設規劃，更加速了以服務(wù)為核心的企業(yè)新的競爭能力的培育。這一戰略規劃如能實(shí)現，建業(yè)便可如虎添翼、突出重圍，建立更大的市場(chǎng)優(yōu)勢，開(kāi)辟更為廣闊的發(fā)展空間。
如何具體實(shí)施這一宏偉的戰略規劃呢？
        發(fā)現需求、滿(mǎn)足需求、引導需求、創(chuàng )造需求，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)要義所在。在客戶(hù)需求不斷增加、企業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化趨勢日益嚴重的背景下，企業(yè)間的競爭不斷延伸至與產(chǎn)品相配套的服務(wù)方面，使得服務(wù)創(chuàng )新日新月異。馮小剛版的“私人訂制”也是服務(wù)創(chuàng )新的形象描述。與其一脈同理，建業(yè)版的“私人訂制”即是以企業(yè)全部的服務(wù)資源為基礎，以滿(mǎn)足客戶(hù)新型生活方式所可能產(chǎn)生的需求為目標，能夠為所有客戶(hù)量身定做的一種新型服務(wù)方式。它的“腳本”內容至少應包括：一、社區物業(yè)管理機構升級為客戶(hù)服務(wù)中心，功能應涵蓋家政服務(wù)、網(wǎng)購快遞配送或轉送、網(wǎng)上服務(wù)訂購或資訊提供，等等；二、“建業(yè)特供商店”在各社區開(kāi)設，向客戶(hù)定期提供“花籃子”、“菜籃子”、“果籃子”、各類(lèi)綠色食品等；三、“9617777呼叫中心”真正成為企業(yè)“服務(wù)指揮調度中心”，統一配置全省企業(yè)服務(wù)資源；四、至尊卡成為企業(yè)全部客戶(hù)在企業(yè)所有服務(wù)資源（社區、酒店、商場(chǎng)、學(xué)校、幼兒園、足球場(chǎng)、購房中心等）消費的支付工具、儲值工具，成為客戶(hù)引以為豪的身份象征；五、企業(yè)客戶(hù)中的創(chuàng )業(yè)者們，可與國內外知名企業(yè)領(lǐng)袖和著(zhù)名經(jīng)濟學(xué)家、文化大家、養生專(zhuān)家等定期聚首與交流，分享他們的智慧與經(jīng)驗；六、在河南境內初步建成時(shí)間、區域、功能方面“無(wú)盲點(diǎn)服務(wù)網(wǎng)絡(luò )”。由此可見(jiàn)，建業(yè)版“私人訂制”的推出是一項艱巨復雜的系統工程，要求全體建業(yè)人必須從提高認識開(kāi)始，全員參與、加強學(xué)習、加大投入、持續推進(jìn)。待其可以作為企業(yè)的服務(wù)產(chǎn)品提供給客戶(hù)時(shí)，建業(yè)將完成由房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商向客戶(hù)新型生活方式服務(wù)商的轉型，企業(yè)也將真正進(jìn)入可持續發(fā)展的理想狀態(tài)，其價(jià)值，將直接影響并決定著(zhù)建業(yè)的未來(lái)。
以上思考，奉為馬年寄語(yǔ)。

2014.2.7

集團2014年新春團拜會(huì )1月24日下午在鄭州建業(yè)艾美酒店舉行。
在《萬(wàn)馬奔騰》歡快熱烈的氣氛里，建業(yè)集團2014年新春團拜會(huì )拉開(kāi)了序幕。老胡因不能親臨現場(chǎng)，特地從遠方發(fā)來(lái)新春寄語(yǔ)，表達了對全體建業(yè)人的期望和祝福。建業(yè)地產(chǎn)CEO陳建業(yè)在致辭中表達了對全體建業(yè)人美好的新年祝愿。
2013年，建業(yè)人用汗水收獲碩果,用熱情凝練忠誠。在回顧視頻中，我們再次看到了建業(yè)人一年的拼搏歷程，執著(zhù)穩健地前行。
多才多藝的建業(yè)人精心準備了文藝節目，在舞臺上展現自己的風(fēng)采和智慧。榮獲先進(jìn)個(gè)人和集體獎的代表們依次上臺領(lǐng)獎，收獲一年耕耘的榮耀。
2013年，集團堅定的步履和向前的態(tài)勢讓全體建業(yè)人充滿(mǎn)憧憬和期待。
2014，新的一年，我們必將在突破中前行。

 

簽到墻

建業(yè)地產(chǎn)CEO陳建業(yè)致辭

開(kāi)場(chǎng)視頻，回顧2013

 

四年磨一劍，在探索中前進(jìn)，在前進(jìn)中不斷修正，2013年11月27日，洛陽(yáng)建業(yè)·凱旋廣場(chǎng)——集團發(fā)展史上第一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)的大型商業(yè)綜合體華彩啟幕！

2013年，建業(yè)全力構建的網(wǎng)絡(luò )化社區服務(wù)體系取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。上半年，建業(yè)“至尊卡”獲得人民銀行頒發(fā)的《支付業(yè)務(wù)許可證》，同期啟動(dòng) “建業(yè)業(yè)主大串門(mén)”活動(dòng)，舉行全省“2013年老業(yè)主答謝暨新品推介會(huì )”，有效鞏固了公司在區域市場(chǎng)的品牌領(lǐng)先地位，為公司整體營(yíng)銷(xiāo)工作營(yíng)造了良好的氛圍。2013年10月31日，鄭州建業(yè)艾美酒店開(kāi)業(yè)。這些都向市場(chǎng)展示了建業(yè)戰略所蘊含的獨特服務(wù)價(jià)值。

2013年大河財富論壇中原經(jīng)濟大獎揭曉，老胡榮膺“中原經(jīng)濟終身成就獎”這一唯一且最具分量的人物大獎。老胡用他的勤奮、積極、大氣、執著(zhù)、堅毅、厚重贏(yíng)得了客戶(hù)、員工、專(zhuān)家、同行、投資者以及政府的認同和尊重?！爸性?jīng)濟終身成就獎”及蟬聯(lián)的“最受尊敬企業(yè)”獎項，是對老胡以及建業(yè)以往耕耘的最恰當評價(jià)。

2013年，集團堅定的步履和向前的態(tài)勢讓我們充滿(mǎn)憧憬和期待。企業(yè)融資渠道多元化、產(chǎn)品體系標準化、采購體系集約化、人才引育規?；陀媱澒芸匾幏痘矫嫒〉妹黠@成效；商業(yè)地產(chǎn)在綜合招商方面取得歷史性突破；大服務(wù)體系建設速度漸入佳境；舊城改造重點(diǎn)項目取得實(shí)質(zhì)性成果等，都將載入建業(yè)的發(fā)展史冊。

物業(yè)公司管理中心節目——拜年

文旅公司節目——想你的夜

集團執委會(huì )領(lǐng)導集體拜年

副總裁劉大勇為獲獎代表頒獎

助理總裁陳瑛為獲獎代表頒獎

副總裁史書(shū)山為獲獎代表頒獎

助理總裁張立華為獲獎代表頒獎

建業(yè)地產(chǎn)CEO陳建業(yè)為獲獎人員頒獎

董事會(huì )辦公室主任閆穎春為獲獎人員頒獎

商業(yè)公司節目——因為夢(mèng)想

鶴壁公司節目——黑白舞

平頂山公司節目——建業(yè)大咖秀

物業(yè)管理公司節目——炫舞新動(dòng)力

鄭州公司節目——漫步街上

教育公司節目——說(shuō)唱臉譜

集團領(lǐng)導與演職人員合影

    從索尼到新鴻基地產(chǎn)，再到帕爾迪（Pulte Homes），萬(wàn)科歷史上每一次向榜樣公司學(xué)習的背后，往往都意味著(zhù)一次非同尋常的深刻轉型。2013年12月9日下午，萬(wàn)科集團總裁率領(lǐng)一支由200人組成的團隊來(lái)到騰訊總部，萬(wàn)科周刊官方微博將此行稱(chēng)為“取經(jīng)”。
    2013年是萬(wàn)科成立30周年，面對第四個(gè)十年，郁亮亦坦言，對于一家千億公司來(lái)說(shuō)，最大的難題是給公司確立未來(lái)的發(fā)展方向。

萬(wàn)科取經(jīng)

    騰訊公司董事會(huì )主席馬化騰親自接待了萬(wàn)科團隊的來(lái)訪(fǎng)，馬化騰還給萬(wàn)科來(lái)訪(fǎng)團做了題為《新互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代》的內部培訓。根據萬(wàn)科周刊官方微博披露的內容，盡管馬化騰的演講不像馬云那樣具有煽動(dòng)性，但聽(tīng)眾沒(méi)人敢忽略他說(shuō)的每一個(gè)字。
    盡管馬化騰說(shuō)話(huà)謹慎，但他這次演講中還是下了兩個(gè)十分肯定的論斷：“智能終端是人感官的延伸；移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)才是真正的互聯(lián)網(wǎng)?！?BR>    馬化騰甚至坦言，沒(méi)微信，騰訊可能就面臨重大危機。在做微信時(shí)，他和幾個(gè)核心高層親自上陣，打磨用戶(hù)體驗，在一家千億級的公司，這樣的危機感真是寶貴的財富。
沒(méi)有人知道郁亮那一刻在思考什么問(wèn)題，他對馬化騰演講的現場(chǎng)點(diǎn)評是：不咄咄逼人恰恰說(shuō)明有底氣在，不用聲嘶力竭自然會(huì )吸引人來(lái)。
    據悉，除騰訊和阿里巴巴之外，郁亮還率萬(wàn)科各部門(mén)負責人拜訪(fǎng)了一家高科技公司華大基因，它是全球最大的基因組研究中心。郁亮在華大基因的講話(huà)耐人尋味：“IT技術(shù)和BT（生物）技術(shù)深刻影響著(zhù)人類(lèi)的生活，王石董事長(cháng)提出萬(wàn)科未來(lái)將在服務(wù)和技術(shù)兩個(gè)方向進(jìn)行轉化升級?！?BR>　　　
轉型與榜樣
　　　
    未來(lái)將在服務(wù)和技術(shù)兩個(gè)方向進(jìn)行轉化升級，這是萬(wàn)科未來(lái)十年的發(fā)展方向，更是擺在郁亮面前的現實(shí)命題。在2013年6月底的西安媒體會(huì )上，郁亮首次正式公開(kāi)了他給萬(wàn)科的新定位：從房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商轉型為城市配套服務(wù)商。但關(guān)于城市配套服務(wù)商的具體設想，萬(wàn)科尚未找到答案。郁亮不久前向媒體表示：“我們還在做論證，但基本上會(huì )往這邊走?！?
    一名曾給萬(wàn)科做過(guò)顧問(wèn)服務(wù)的人士說(shuō)，每當處于這種轉型節點(diǎn)，萬(wàn)科總會(huì )向世界最優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習，郁亮率眾向騰訊等企業(yè)取經(jīng)或暗合此意。
    可以肯定的是，在過(guò)去30年，萬(wàn)科從一個(gè)業(yè)務(wù)龐雜的多元化公司發(fā)展成世界上規模最大的房企，正是向優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習的結果。
    在萬(wàn)科的第一個(gè)十年里，從經(jīng)銷(xiāo)索尼攝錄像設備轉向房地產(chǎn)，提出把索尼當作學(xué)習目標，學(xué)習索尼的營(yíng)銷(xiāo)方法和售后服務(wù)。從索尼的售后服務(wù)中延伸過(guò)來(lái)，這也直接奠定了萬(wàn)科物業(yè)的運行模式基礎，對萬(wàn)科物業(yè)軟實(shí)力的打造影響至今。
    此后第二個(gè)十年開(kāi)始從多元化轉向專(zhuān)業(yè)化，萬(wàn)科又把新鴻基地產(chǎn)作為學(xué)習目標，包括對專(zhuān)業(yè)化和客戶(hù)服務(wù)的理解，萬(wàn)科的“萬(wàn)客會(huì )”就是學(xué)習新鴻基的“新地會(huì )”。
    隨著(zhù)萬(wàn)科跨地域開(kāi)發(fā)的不斷深入，盡管新鴻基地產(chǎn)仍然是世界一流公司，但新鴻基地產(chǎn)在香港的開(kāi)發(fā)模式逐漸不再適用于萬(wàn)科。2003年12月，時(shí)任萬(wàn)科董事總經(jīng)理的郁亮代表管理層首次提出，萬(wàn)科將把美國帕爾迪作為新的標桿企業(yè)。
    當時(shí)的理由是，地域同樣遼闊、市場(chǎng)同樣高度分散的美國，與中國內地市場(chǎng)特點(diǎn)更為貼近，而帕爾迪在跨地域經(jīng)營(yíng)、土地儲備方式、持續盈利能力、市場(chǎng)占有率、客戶(hù)細分及關(guān)系維護等諸多方面堪稱(chēng)萬(wàn)科的楷模。僅僅六年之后，萬(wàn)科在2009年就從學(xué)習帕爾迪變?yōu)槌脚翣柕?，成為迄今為止全球銷(xiāo)售金額最大的房地產(chǎn)公司。

跨界聯(lián)姻

    萬(wàn)科總是很聰明地站在巨人的肩膀上，這是萬(wàn)科的“可怕之處”。而更可怕之處在于，萬(wàn)科在成功之后卻一直心懷憂(yōu)患和不斷自省。
    郁亮順勢提出了萬(wàn)科的“城市配套服務(wù)商”定位，原因是如果繼續堅持只做傳統住宅，越來(lái)越拿不到地了。在這樣的新定位下，萬(wàn)科在2013年10月突然宣布參股徽商銀行，幫助公司率先向客戶(hù)提供國內領(lǐng)先的社區金融服務(wù)。謀劃社區金融服務(wù)僅僅是萬(wàn)科轉型城市配套服務(wù)商的一個(gè)細小動(dòng)作，但這讓外界仍然看不清萬(wàn)科的規劃，因為萬(wàn)科本身仍在探索。
    如何將互聯(lián)網(wǎng)思維引入房地產(chǎn)運營(yíng)模式，這也是事關(guān)整個(gè)中國房地產(chǎn)行業(yè)的轉型和發(fā)展問(wèn)題，目前沒(méi)有可供借鑒的模式。但郁亮已經(jīng)給萬(wàn)科找到了這方面新的學(xué)習榜樣：騰訊。
郁亮不久前接受媒體采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)出了萬(wàn)科的三個(gè)新榜樣公司，即匯豐、鐵獅門(mén)和騰訊，因為美國鐵獅門(mén)可以告訴萬(wàn)科怎么用金融化手段去做房地產(chǎn)；股東分散的匯豐銀行同樣由職業(yè)經(jīng)理團隊驅動(dòng)，一百多年來(lái)任憑市場(chǎng)風(fēng)高浪急都能適應，它的公司治理值得萬(wàn)科學(xué)習。對于把騰訊作為新榜樣公司，郁亮的解釋是：“學(xué)習騰訊，建立生態(tài)系統，自己革自己的命?！?BR>    萬(wàn)科集團執行副總裁、北京萬(wàn)科總經(jīng)理毛大慶在“2013中國房地產(chǎn)500強測評成果發(fā)布會(huì )暨500強峰會(huì )”上演講時(shí)曾表示：“萬(wàn)科下一步的商業(yè)模式將與蘇寧、阿里巴巴、菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò )等的商業(yè)模式如出一轍，將產(chǎn)業(yè)鏈的上下游全線(xiàn)打通，利用萬(wàn)科充沛的金融資源為其提供服務(wù)，吃定供應商和業(yè)主，以獲得更高的利潤。不出意外，萬(wàn)科在搞定銀行金融通道后，下一步定會(huì )和互聯(lián)網(wǎng)公司合作，將這種金融服務(wù)變得更加便利化、互聯(lián)網(wǎng)化，符合現代消費趨勢?！?/P>

（黃樹(shù)輝，《第一財經(jīng)日報》記者）

    全面向互聯(lián)網(wǎng)轉型是我們刻不容緩的目標。我們需要快速建立起互聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)模式，產(chǎn)品有更好的互聯(lián)網(wǎng)應用體驗，銷(xiāo)售有更強的互聯(lián)網(wǎng)通道，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)要更充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的特性和手段，以消費者為核心，推廣我們的產(chǎn)品，宣傳我們的形象。我們已經(jīng)對互聯(lián)網(wǎng)模式做了很多的研究分析?？偨Y前期的考察，我們和互聯(lián)網(wǎng)公司存在著(zhù)幾大差異：

攻勢vs守勢

    首先，互聯(lián)網(wǎng)公司總體上占了上風(fēng)，無(wú)論是投資者，還是普通人，都認為互聯(lián)網(wǎng)公司更有前途，更加關(guān)注他們。而對傳統企業(yè)，關(guān)注程度越來(lái)越低。
    互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)正在滲透到人們生活的方方面面，挑戰著(zhù)傳統企業(yè)的生存空間。相比互聯(lián)網(wǎng)公司的攻勢，大多數傳統企業(yè)更像是處于守勢，試圖去保護原有的領(lǐng)地不被侵犯，但卻只能眼睜睜地看著(zhù)領(lǐng)地逐漸被侵蝕；一小部分公司已經(jīng)發(fā)現了問(wèn)題，要去變革，都要付出巨大的代價(jià)。比如，蘇寧的 O2O(Online To Offline) 變革帶來(lái)了利潤下滑；最近微信圈里傳的新東方創(chuàng )辦人俞敏洪發(fā)的發(fā)言稱(chēng)，新東方在成立 20 周年之際，面臨著(zhù)瀕臨倒閉的邊緣。

公司關(guān)注不同：關(guān)注客戶(hù)vs關(guān)注數字

    互聯(lián)網(wǎng)公司總體上在做著(zhù)更為正確的事情，研究客戶(hù)，快速響應客戶(hù)的需求(和變化)，積累用戶(hù)的喜愛(ài)度，這些都是基礎的競爭力；所以互聯(lián)網(wǎng)公司會(huì )變得越來(lái)越強大。而傳統企業(yè)關(guān)注的是企業(yè)內部流程、財務(wù)指針，這些更像是結果；沒(méi)有人去關(guān)注如何達成這些結果，和互聯(lián)網(wǎng)公司相比，競爭力肯定會(huì )持續下降。

員工工作狀態(tài)完全不同：客戶(hù)滿(mǎn)意vs老板滿(mǎn)意

    互聯(lián)網(wǎng)公司的員工每天都在創(chuàng )新，充滿(mǎn)著(zhù)活力；每天都在思考客戶(hù)的需求、客戶(hù)的體驗。檢驗他們工作成效的，是客戶(hù)的支持率。傳統企業(yè)的員工，每天都在自己的流程中奔命，重復著(zhù)以往的工作，沒(méi)有激情；不清楚，甚至不關(guān)心自己做的事情，是否有利于企業(yè)能夠獲取更多的客戶(hù)，只要老板滿(mǎn)意就行。

企業(yè)組織：扁平化vs等級制

    互聯(lián)網(wǎng)公司通常都有很好的平臺，可以支持業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售，因此絕大多數人都集中在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上。而開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的團隊都非常精干：產(chǎn)品經(jīng)理+ 4～5開(kāi)發(fā)人員+ 1～2設計人員+ 4～5測試人員。每個(gè)產(chǎn)品團隊投入不大，但同時(shí)鋪開(kāi)的團隊多。每個(gè)團隊幾乎可以100%按照自己的思路去發(fā)展，效率非常高。但最后是否成功，要自己負責，要看客戶(hù)買(mǎi)誰(shuí)的賬。哪個(gè)團隊取得成功，就把資源集中過(guò)來(lái)把它做大。傳統企業(yè)還遵循著(zhù)嚴格的等級制度，許多事情要層層審批，匯報，效率低下。事情是否成功，似乎取決于領(lǐng)導的英明決策。而多數領(lǐng)導現在都遠離市場(chǎng)，遠離互聯(lián)網(wǎng)，不可能有太英明的決策。
    當我寫(xiě)到這里，感到前所未有的危機。為了盡快向互聯(lián)網(wǎng)轉型，我們首先要有互聯(lián)網(wǎng)精神。我總結核心的三點(diǎn)是：客戶(hù)體驗，快速響應，粉絲經(jīng)濟。
    簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是要關(guān)注客戶(hù)的痛點(diǎn)，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的手段提供解決方案；并不斷傾聽(tīng)客戶(hù)的反饋，快速響應，持續改進(jìn)；通過(guò)這一過(guò)程，積累忠誠客戶(hù)，發(fā)展部分成為粉絲；給客戶(hù)提供的產(chǎn)品或服務(wù)，不追求完美，但追求極致，在某個(gè)方面特別突出；有問(wèn)題不要緊，要緊的是聽(tīng)取意見(jiàn)，有溝通，更有改進(jìn)。 

（楊元慶，聯(lián)想集團總裁兼CEO，本文編摘自其內部郵件）

企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)思維是什么？

    企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)思維應是零距離、網(wǎng)絡(luò )化的思維，因為互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，并使得企業(yè)網(wǎng)絡(luò )化，企業(yè)則需要將與員工、合作方的博弈關(guān)系轉為合作共贏(yíng)的生態(tài)圈。
互聯(lián)網(wǎng)思維和傳統思維最大的不同，主要有兩點(diǎn)：一是零距離，二是網(wǎng)絡(luò )化。
    互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)面臨的最大挑戰和機遇其實(shí)就是零距離。在沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)之前是有距離的，現在則是零距離。這就像美國的管理大師德魯克所說(shuō)的，互聯(lián)網(wǎng)消除了距離，這是它最大的影響。
    不管是員工、用戶(hù)還是合作方，都應該是合作共贏(yíng)，否則你就沒(méi)法真正去贏(yíng)得市場(chǎng)。為了這一點(diǎn)，我們要打造并聯(lián)平臺的生態(tài)圈。過(guò)去全世界的企業(yè)流程都一樣，是串聯(lián)的，從研發(fā)開(kāi)始，一直到制造、銷(xiāo)售，一步步地推下去，沒(méi)辦法直接對著(zhù)市場(chǎng)。但是現在我把串聯(lián)的變成并聯(lián)的，所有的各方并聯(lián)在一起，都要為市場(chǎng)共同創(chuàng )造價(jià)值。
    生態(tài)圈還有一個(gè)特點(diǎn)，就是開(kāi)放。過(guò)去企業(yè)的內部和外部邊界非常清楚，但生態(tài)圈不同，誰(shuí)能滿(mǎn)足用戶(hù)需求，誰(shuí)能為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，誰(shuí)就可以進(jìn)來(lái)。這也是網(wǎng)絡(luò )化的思維。

企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)宗旨是什么？

    在傳統時(shí)代，用戶(hù)被動(dòng)接受產(chǎn)品，用戶(hù)沒(méi)法選擇，企業(yè)可以通過(guò)廣告讓用戶(hù)來(lái)接受產(chǎn)品。但現在用戶(hù)可以選擇，企業(yè)和用戶(hù)之間建立的關(guān)系，就是怎么讓用戶(hù)參與全流程的體驗。所以在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)的宗旨就是怎么創(chuàng )造用戶(hù)全流程的最佳體驗。
    每個(gè)企業(yè)必須非常明確企業(yè)的宗旨。德魯克曾經(jīng)說(shuō)，企業(yè)的宗旨不是賺錢(qián)，企業(yè)的目的只有一個(gè)正確而有效的定義或宗旨，就是創(chuàng )造用戶(hù)、創(chuàng )造顧客。以前企業(yè)的宗旨是創(chuàng )造顧客，現在就是讓用戶(hù)全流程地參與。
    美國人查克·馬丁寫(xiě)了一本書(shū)叫《決勝移動(dòng)終端》，這個(gè)所謂“決勝移動(dòng)終端”，說(shuō)的是消費者擁有指尖上的權利，指頭點(diǎn)到誰(shuí)就是誰(shuí)?，F在是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，和基于PC的互聯(lián)網(wǎng)不一樣，馬丁說(shuō)消費者“不是去購物，而是在購物”。所謂“去”購物，就是消費者到商場(chǎng)去了，去購物。讓消費者到某個(gè)地方去，這會(huì )比較麻煩。但現在消費者是“在”購物，在車(chē)上可以購物，在家里可以購物，吃飯時(shí)也可以購物，隨時(shí)都可以，消費者有這個(gè)權利。企業(yè)就要想辦法讓消費者得到最好的體驗。因此，馬丁說(shuō)每一次購物的體驗，都有可能馬上成為全球范圍內實(shí)時(shí)的新聞直播。

員工的互聯(lián)網(wǎng)價(jià)值是什么？

    過(guò)去員工的培訓，就是把員工招進(jìn)來(lái)之后對員工進(jìn)行培訓，讓員工認同企業(yè)的文化、企業(yè)的理念。這種方式可能在傳統時(shí)代可以，因為領(lǐng)導在做了決策之后員工都這么做，可能會(huì )形成非常強大的力量，但員工沒(méi)有自己創(chuàng )新的空間，盡管他在第一線(xiàn)可能最清楚用戶(hù)的需求，但沒(méi)有人去創(chuàng )造用戶(hù)價(jià)值。
    員工的互聯(lián)網(wǎng)價(jià)值是自主創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新的價(jià)值，包括了從科層制下的執行者到平臺上的自驅動(dòng)創(chuàng )新者；創(chuàng )業(yè)員工并非局限于在冊員工，而是生態(tài)圈的概念。
    如果要把互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代作為一種混沌狀態(tài)，這就意味著(zhù)它一定是動(dòng)態(tài)的，是不均衡的，而且一定是非線(xiàn)性的。那么，怎么去解決均衡即死亡的結？就像凱文·凱利在書(shū)里所說(shuō)的，一定要做生態(tài)圈。因此，我們在2014年的工作，就是要通過(guò)持續優(yōu)化并聯(lián)平臺的生態(tài)圈，使得我們可以生生不息。

（張瑞敏，海爾集團董事局主席兼首席執行官，本文編摘自海爾集團企業(yè)文化中心“海爾集團2014年互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )新交互大會(huì )”錄音文字整理）

    2013年是很復雜的一年。
    這一年我們取得了很多可喜的成績(jì)：余額寶，雙11，云計算5K項目；
    這一年我們也開(kāi)始經(jīng)歷前所未有的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的挑戰；
    這一年我們在電商領(lǐng)域里很多事發(fā)展得盡管得心應手，順風(fēng)順水，但各類(lèi)挑戰依舊層出不窮；
    這一年我們從心底里真正感受到新技術(shù)革命到來(lái)前夜的敬畏和激動(dòng)。
    從結果上看，2013年阿里各項指標是歷史最好的一年：以余額寶為代表的阿里小微金服，積極參與金融創(chuàng )新，形成了互聯(lián)網(wǎng)金融的新型服務(wù)和產(chǎn)品；面對移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的迅速變局，為了改變和防止由于微信應用而形成未來(lái)中國移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的壟斷格局，全體阿里人個(gè)個(gè)參與，全員接受挑戰，員工積極推廣“來(lái)往”產(chǎn)品和服務(wù)“來(lái)往”的客戶(hù)；2013年，阿里巴巴集團的日均納稅超過(guò)2000萬(wàn)元人民幣。
   說(shuō)實(shí)話(huà)，2013年盡管我們成績(jì)不少，但總體沒(méi)有超越我的期望值。我相信大家也能感受到，2013年，我們有很多事情可以做好但沒(méi)有做好，或可以做得更好。
以前，我們對別人、別的行業(yè)呼吁，天變了。今天我們發(fā)現自己頭頂上的天也變了，我們腳下的穩健土地也在變化。這不是因為對手，而是因為我們的客戶(hù)和市場(chǎng)，因為新技術(shù)的革命在變。變化是一種必然，當然，擁抱變化和挑戰變化，也必須是我們每個(gè)阿里人的能力和底氣！ 15年的發(fā)展，今天的阿里已經(jīng)具備了挑戰變化的魄力和決心，但我們絕對不能輕視這瞬息萬(wàn)變的時(shí)代，很有可能是由于我們中的任何一個(gè)人的疏忽和不求進(jìn)步，讓2013年成了我們最后一個(gè)好年。
    昨天那一頁(yè)已經(jīng)翻過(guò)去了，阿里人，我們面臨的挑戰是前所未有的，我們昨天的成功很可能會(huì )成為我們的包袱，但我們同樣面臨著(zhù)史無(wú)前例的機會(huì )。這個(gè)國家馬上要興起波瀾壯闊的改革和復興。我們從來(lái)不是為紅包、為年終獎而戰，而是為未來(lái)而努力，為由于我們，中國十年后的不一樣而努力。

（馬云，阿里巴巴董事局主席，本文編摘自他在阿里巴巴集團2013年終總結的內部郵件）

    傳統企業(yè)基于自身特有的危機感，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的背景下開(kāi)始謀劃轉型。應該如何轉型?未來(lái)之路如何走?利潤好的企業(yè)為此發(fā)愁，利潤不好的企業(yè)更發(fā)愁。由此可見(jiàn)，企業(yè)最大的危機，不是當下的利潤多寡，而是對未來(lái)能否清晰把握。2014年，對于所有傳統企業(yè)而言都有一場(chǎng)大考，考題如下：

一  傳統營(yíng)銷(xiāo)的“勢”沒(méi)有了

    不管在哪個(gè)行業(yè)，傳統營(yíng)銷(xiāo)都找不到“勢”了。如果你的企業(yè)商業(yè)模式還是老一套傳統企業(yè)尤其是大企業(yè)的行活兒，大家突然產(chǎn)生了疲勞感，無(wú)論怎樣的成功學(xué)培訓也難以激發(fā)團隊的斗志，這就是最大的問(wèn)題，這就是傳統行業(yè)的窮途征兆。任何事物，不怕小，就怕沒(méi)有勢，如何找回如火如荼的發(fā)展之勢，是所有傳統企業(yè)老板最大的命題。

二  不轉型等死，轉型怕轉死

    對于企業(yè)，轉型有兩種。第一種是被迫轉型，當問(wèn)題集中到不能解決的時(shí)候，倒逼企業(yè)轉型，這種轉型成本是很大，也很痛苦，但不手術(shù)必定死亡；第二種是預見(jiàn)式轉型，是依靠企業(yè)領(lǐng)導人超強的戰略洞察能力來(lái)實(shí)現的，但這種企業(yè)家在全世界也是鳳毛麟角。人往往不愿意割舍過(guò)去的成功與光榮，戀舊情結是人之常情，但商業(yè)不能戀舊，往往動(dòng)感情的時(shí)候，就是失敗的開(kāi)始。

三  傳統企業(yè)的高管年齡大了

    中國傳統企業(yè)老板平均年齡在40歲以上，高管年齡在35歲以上，這些人在傳統營(yíng)銷(xiāo)領(lǐng)域經(jīng)驗豐富，但隨之而來(lái)的問(wèn)題是對互聯(lián)網(wǎng)不精通。一個(gè)企業(yè)，或者一個(gè)人，往往因為什么成功，就往往因為什么失敗。讓老板換掉一批高管，然后引進(jìn)一批年輕人，這種風(fēng)險誰(shuí)能扛住?這就是企業(yè)轉型的矛盾和痛苦。對于新崛起的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，他們沒(méi)有歷史包袱，他們可以輕裝上陣，而傳統企業(yè)不能，這是最痛苦的地方。

四  傳統企業(yè)家對網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)心里沒(méi)底

    雷軍和董明珠的10億賭注，背后是新舊思維的碰撞，是粉絲經(jīng)濟模式與傳統產(chǎn)業(yè)鏈模式的碰撞。有很多企業(yè)家，他們普遍對網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)心里沒(méi)底，企業(yè)家對不確定的東西是不敢投入的，風(fēng)險是他們的第一考量。所以，企業(yè)家到底如何才能做到對互聯(lián)網(wǎng)心里有底，辦法只有一個(gè)，自己下水玩玩互聯(lián)網(wǎng)，掏點(diǎn)錢(qián)當學(xué)費。

五  錯把網(wǎng)絡(luò )當銷(xiāo)售渠道之一

    很多傳統企業(yè)高管把互聯(lián)網(wǎng)當作一個(gè)渠道。比如公牛插座依靠傳統分銷(xiāo)路線(xiàn)4年時(shí)間從3個(gè)億做到30多個(gè)億，小米如果發(fā)現小插座的高利潤，搞出一個(gè)設計更漂亮，以出廠(chǎng)價(jià)作為零售價(jià)的產(chǎn)品，那公牛的經(jīng)銷(xiāo)渠道會(huì )哀鴻遍野。這就是說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)銷(xiāo)售渠道，但互聯(lián)網(wǎng)思維是一種新商業(yè)模式。就像馬云說(shuō)的，傳統企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)模式往往先是看不見(jiàn)，然后看不起，最后來(lái)不及。

六  傳統營(yíng)銷(xiāo)思維根深蒂固

    面對未來(lái)，我們想奉勸所有傳統企業(yè)人：不要用已知否定未知。有很多傳統企業(yè)用傳統思維做互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)，這是一件很可怕的事情。比如傳統營(yíng)銷(xiāo)思維中，產(chǎn)品需要提煉獨特銷(xiāo)售主張的廣告語(yǔ)，這些都已經(jīng)形成思維定勢，但我們發(fā)現廣告語(yǔ)在推銷(xiāo)產(chǎn)品中的力量越來(lái)越差，你能回憶起蘋(píng)果手機的廣告語(yǔ)是什么嗎?
    其實(shí)，產(chǎn)品不一定非要在互聯(lián)網(wǎng)上賣(mài)，而是要用互聯(lián)網(wǎng)思維方式賣(mài)。什么是互聯(lián)網(wǎng)思維方式，就是與目標人群打成一片的思維方式，就是C2B，最后形成粉絲經(jīng)濟，建立起企業(yè)自己的粉絲帝國。

七  產(chǎn)品越來(lái)越不好賣(mài)了

    今天的年輕一代買(mǎi)的不是產(chǎn)品，買(mǎi)的是一種精神或者樂(lè )趣，比如三只松鼠的崛起。傳統食品越來(lái)越不好賣(mài)，尤其很多傳統歷史悠久的食品企業(yè)，仍然在搞什么文化包裝，這種做法是把企業(yè)往絕路上推。中國及中國企業(yè)再也不要販賣(mài)過(guò)去的傳統文化了，可以作為品牌故事背景，絕對不能作為第一訴求。未來(lái)一定拼的是創(chuàng )意文化，而不是傳統文化。產(chǎn)品必須充滿(mǎn)人情味，而不是自我的夸張與包裝，產(chǎn)品必須成為消費者肚子里的蛔蟲(chóng)，才能成功。

八  五年戰略規劃失去意義

    騰訊曾經(jīng)搞過(guò)類(lèi)似阿里巴巴的電商，但失敗了，今天的微信卻成功了。所以，企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)日新月異的變化下，只能制定有效的1年戰略，策略戰術(shù)變化以周為單位，這樣才能保證企業(yè)的與時(shí)俱進(jìn)。因此，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)會(huì )越來(lái)越累，因為越來(lái)越快，傳統企業(yè)時(shí)代的舒服日子一去不復返了。對于傳統企業(yè)家，未來(lái)出路有兩條，趕緊賣(mài)掉企業(yè)做年輕人的股東；冒險轉型，用好產(chǎn)品打入互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)。

九  搞不懂商業(yè)模式創(chuàng )意

    互聯(lián)網(wǎng)世界是平的，沒(méi)有區域市場(chǎng)之分。傳統時(shí)代，還可以做區域品牌老大，互聯(lián)網(wǎng)上沒(méi)有這個(gè)機會(huì )，所以，一個(gè)商業(yè)模式只能存活一個(gè)企業(yè)，這就是為什么騰訊模仿阿里巴巴失敗的原因。能否直接面對消費者搞出新商業(yè)模式，在我們看是對所有傳統企業(yè)轉型的考驗。未來(lái)是直銷(xiāo)時(shí)代，渠道必然消亡，三種直銷(xiāo)模式會(huì )暢行天下：互聯(lián)網(wǎng)直銷(xiāo)、人聯(lián)網(wǎng)直銷(xiāo)、社區連鎖直銷(xiāo)。離開(kāi)這三種直銷(xiāo)模式，傳統企業(yè)沒(méi)有其他出路。
    所以，傳統企業(yè)必須好好思考，你的產(chǎn)品如何能直接到達喜歡你的消費者手中，而且讓他們愛(ài)不釋手和廣為傳播。

十  2014年，考驗老板的一年

    2013年后半年，讓中國眾多傳統企業(yè)覺(jué)醒了，著(zhù)急了，彷徨了，因為我們沒(méi)有前車(chē)之鑒可參照。2014年，考驗的是老板。時(shí)代會(huì )無(wú)情地淘汰那些所謂傳統明星企業(yè)，會(huì )不斷地迸發(fā)新穎甚至是新奇的商業(yè)模式。
    在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，所有行業(yè)都不能置身事外，都必須轉型。轉也得轉，不轉也得轉，倒逼轉型會(huì )發(fā)揮威力，不以人的意志為轉移。

（本文首發(fā)于陳安之微信公共號，轉載略有刪減。）

        多個(gè)行業(yè)的大佬，在年會(huì )上，深刻反思自身并積極擁抱新消費時(shí)代的到來(lái)。這其中有無(wú)奈也有自我革命。當思維顛覆的時(shí)刻到來(lái)，誰(shuí)都不能逃脫大勢的影響。媒體行業(yè)、商業(yè)、傳統地產(chǎn)行業(yè)、銀行業(yè)……“自我變革時(shí)代”到來(lái)，哀鴻遍野之時(shí)，誰(shuí)能用真知借雙慧眼給我們。本期“新鮮思維下的馬年寄語(yǔ)”專(zhuān)題，編輯多方觀(guān)點(diǎn)，與讀者分享。