互聯(lián)網(wǎng)思潮正在引發(fā)企業(yè)更為深層的變革。

    過(guò)去十多年來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)不但對傳統的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)，帶來(lái)了新的沖擊和變革，日新月異的商業(yè)模式，正在深刻地影響著(zhù)商業(yè)世界的規則和走向。如今，互聯(lián)網(wǎng)已開(kāi)始逐層滲透到企業(yè)的各級生態(tài)鏈，傳統的管理模式，正在面臨著(zhù)組織架構的新革命。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)該如何借助高效的構架和運行，充分發(fā)揮“組織”的價(jià)值和智慧，成為許多企業(yè)面臨的又一新課題。

    臃腫的機構設置，繁雜的形式流程，低效的溝通平臺……曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限的商業(yè)巨艦們，正在被這些“大企業(yè)病”困擾。大象們的舞步，盡管依舊穩重持成，但明顯有些力不從心。被奉為經(jīng)營(yíng)之圣的稻盛和夫，其實(shí)早就給出了答案——大企業(yè)化小經(jīng)營(yíng)。稻盛和夫以其獨創(chuàng )的“阿米巴模式”，讓瀕臨破產(chǎn)的兩家世界500強企業(yè)起死回生。究其本質(zhì)，則是將傳統的金字塔式組織構架，進(jìn)行扁平化重組，讓單一的組織，實(shí)現高效的獨立經(jīng)營(yíng)，以激發(fā)團隊成員最大化的創(chuàng )新精神和創(chuàng )造力。海爾、萬(wàn)科、巨人、美的等動(dòng)作敏捷的中國企業(yè)，已然開(kāi)始了積極的內部變革，紛紛通過(guò)裂變創(chuàng )業(yè)、組織瘦身、結構扁平化等方式，謀尋企業(yè)管理的新系統。

    本期《建業(yè)》深度探討互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織變革現象，以此為轉型中的企業(yè)，提供更多借鑒。

    2016，中國經(jīng)濟往哪走?
    ——近期，李克強在英國《經(jīng)濟學(xué)人》年刊《世界2016》中撰寫(xiě)了題為《中國經(jīng)濟的藍圖》的文章，主要論述了2016年中國經(jīng)濟的發(fā)展方向。李克強認為2016年，中國將繼續深化改革，擴大對外開(kāi)放，拓展國際經(jīng)濟合作。中國經(jīng)濟總量已經(jīng)超過(guò)10萬(wàn)億美元，未來(lái)如果要繼續發(fā)展，過(guò)度依賴(lài)投資和出口拉動(dòng)是不可持續的。未來(lái)中國經(jīng)濟想要繼續保持中高端增長(cháng)靠“推動(dòng)結構性改革”。

    這是一個(gè)公平合理、全面平衡、富有雄心、持久有效、具有法律約束力的協(xié)定。
    ——12月12日，在巴黎北部市郊的布爾歇展覽中心，法國外交部長(cháng)、巴黎氣候變化大會(huì )主席法比尤斯在巴黎氣候變化大會(huì )上落錘，標志著(zhù)巴黎氣候協(xié)議的達成。當日，《聯(lián)合國氣候變化框架公約》近200個(gè)締約方在巴黎達成新的全球氣候協(xié)議。中國氣候變化事務(wù)特別代表解振華對協(xié)定給予了極高的評價(jià)：“這是一個(gè)公平合理、全面平衡、富有雄心、持久有效、具有法律約束力的協(xié)定?！?/P>

    致敬建業(yè)足球不拋棄、不放棄的發(fā)展道路。
    ——12月19日下午，央視著(zhù)名主持人白巖松在鄭州舉辦新書(shū)簽售會(huì )時(shí)說(shuō)：“職業(yè)足球發(fā)展過(guò)程中，在河南我一直很尊敬河南建業(yè)的腳步，可是我從來(lái)沒(méi)有見(jiàn)過(guò)胡總（建業(yè)集團董事長(cháng)胡葆森）的面，但我托身邊熟人都向他表達了這種對一條道路的致敬。始終不拋棄、不放棄，知道該做什么，然后如何‘中本經(jīng)營(yíng)’。我認為河南建業(yè)的成績(jì)在中超賽場(chǎng)上是個(gè)奇跡?！?/P>

    中國醫藥學(xué)是一個(gè)偉大寶庫。
    ——2015年諾貝爾生理學(xué)或醫學(xué)獎得主，中國女藥學(xué)家屠呦呦12月4日抵達瑞典。當地時(shí)間12月7日下午，屠呦呦在卡羅琳醫學(xué)院諾貝爾大廳用中文做題為《青蒿素的發(fā)現 中國傳統醫學(xué)對世界的禮物》的演講，她講述了40年前在艱苦的環(huán)境下，中國科學(xué)家努力奮斗從中醫藥中尋找抗瘧新藥的故事，并特意談到中醫藥說(shuō)，這是“一個(gè)偉大寶庫，應當努力發(fā)掘，加以提高”。

    Emoji表情流行的背后：緩解尷尬，治愈社交恐懼癥。
    ——11月16日，牛津辭典宣布了2015年年度單詞。但是，這并不是一個(gè)嚴格意義上的單詞，因為它是一個(gè)Emoji表情，這個(gè)表情意味著(zhù)“喜極而泣”。在文字出現之前，人們正是通過(guò)手勢、動(dòng)作以及表情溝通的；在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，Emoji表情在人們溝通中占據了越來(lái)越大的比例。麥克盧漢說(shuō)，媒介即人的延伸，那么Emoji表情何嘗不是人類(lèi)情感表達的延伸？至少，它拯救了那些社交恐懼癥患者。

    比爾·蓋茨2015年年度書(shū)單。
    ——微軟聯(lián)合創(chuàng )始人比爾 · 蓋茨在其個(gè)人網(wǎng)站上對其在 2015 年所閱讀的書(shū)籍進(jìn)行了回顧，并從中挑選出最值得閱讀的 6 本書(shū)。這 6 本書(shū)分別是：《The Road to Character》(《品格之路》)，《Thing Explainer: Complicated Stuff in Simple Words》(《事情講解員：用最簡(jiǎn)單的話(huà)描述復雜的事情》)，《Being Nixon: A Man Divided》(《尼克松：一個(gè)分裂的男人》)，《Sustainable Materials With Both Eyes Open》(《關(guān)注材料的可持續利用》)，《Eradication: Ridding the World of Diseases Forever?》(《根除：永遠擺脫疾病困擾？》)，《Mindset: The New Psychology of Success》(《思維模式：全新的成功心理學(xué)》)。

    任何一種食物，都無(wú)法清除或者減輕空氣中的粉塵污染物對肺的影響。
    ——果殼網(wǎng)：古人在提出“清肺”這個(gè)概念，開(kāi)出“清肺食譜”或者“清肺藥方”的時(shí)候，大概還意識不到空氣污染這回事。傳說(shuō)中的這些食物能否減緩那些呼吸道癥狀這里不討論，但這種“清肺”在概念上就跟解決空氣污染的“清肺”完全不是一回事。結論：“食物清肺”只是一種美好的愿望。任何一種食物，都無(wú)法清除或者減輕空氣中的粉塵污染物對肺的影響?！扒宸问澄铩薄扒宸伪＝∑贰?，都只是噱頭而已。

    2015年6月6日，建業(yè)集團新藍海戰略發(fā)布會(huì )，老胡以“共發(fā)展，同建業(yè)——以分享之道，獲共贏(yíng)之果”為主題，講述了建業(yè)的轉型戰略。

    6月6日，亦是建業(yè)集團互聯(lián)網(wǎng)戰略轉型執行機構——嵩云科技的首次公開(kāi)亮相。

    11月28日，嵩云科技“直通河南老胡”第二季活動(dòng)與大河財富論壇攜手強勢啟動(dòng)，轟動(dòng)了半個(gè)鄭州城，是一場(chǎng)當之無(wú)愧的中原創(chuàng )投盛宴。

    從6月6日之盛夏，到11月28日之寒冬，半年時(shí)間，我們通過(guò)“直通河南老胡”活動(dòng)，見(jiàn)證了嵩云科技“極快、極新、極簡(jiǎn)”的轉型速度，更見(jiàn)證了老胡與河南青年創(chuàng )客一代的“分享”、“共贏(yíng)”實(shí)踐，亦見(jiàn)證了建業(yè)品牌在中原厚土不斷生長(cháng)的浩大影響力。

    嵩云推推：有溫度的創(chuàng )投社交小站

    2015年6月6日，建業(yè)集團新藍海戰略發(fā)布會(huì )，醞釀已久的建業(yè)轉型之戰正式拉開(kāi)帷幕。嵩云科技也在發(fā)布會(huì )當天正式亮相。

    嵩云科技總經(jīng)理蔡斌在《＋U站——為您而為》主題演講中講述：“我們的嵩云還有一個(gè)風(fēng)投的功能，如果在座的各位身邊正好有類(lèi)似的這種創(chuàng )業(yè)團隊的話(huà)，可以找我們，我們希望這是一個(gè)創(chuàng )業(yè)創(chuàng )意的平臺?！?/P>

    如今風(fēng)投功能已在嵩云推推逐步付諸實(shí)踐?！爸蓖ê幽侠虾笔轻栽破煜鹿俜轿⑿庞嗛喬枴搬栽仆仆啤彼蛟斓幕ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng )投主題活動(dòng)，著(zhù)力踐行老胡“分享、共贏(yíng)”精神指示，聯(lián)合投資機構、創(chuàng )業(yè)服務(wù)機構、知名企業(yè)家、優(yōu)秀媒體的力量，打造一個(gè)有溫度的創(chuàng )投社交小站，為河南創(chuàng )客圓夢(mèng)。

    “直通河南老胡”：生于盛夏，溫暖寒冬

    2015年，嵩云推推發(fā)送了第一篇微信推送，“直通河南老胡”活動(dòng)正式啟幕。

    生于盛夏，熱情，清爽，澎湃。

    在嵩云推推的這個(gè)創(chuàng )投小站，創(chuàng )業(yè)者有機會(huì )直面大佬，暢敘商業(yè)計劃，投資機構能獲得更多渠道挖掘潛在力量，一個(gè)平臺，多邊互利，八方呼應，勢不可擋——

    8月8日，初試鋒芒，“直通河南老胡”第一季項目初選會(huì )召開(kāi)，107個(gè)創(chuàng )業(yè)項目熱情參與；

    9月10日，青澀亮相，“直通河南老胡”第一季路演大會(huì )召開(kāi)，老胡攜手鉅派投資董事長(cháng)倪建達等大佬一同出席活動(dòng)，13家投資機構共同參與；

    9月下旬，“直通河南老胡”第二季活動(dòng)與第11屆大河財富中國論壇達成合作，并與《大河報》強強聯(lián)手，共同啟動(dòng)項目征集與路演篩選，共征集有效創(chuàng )業(yè)項目466個(gè)，共計25個(gè)項目進(jìn)入集中路演大會(huì )，最終，有4個(gè)優(yōu)秀項目獲得了與大佬面對面的資格；

    11月28日，“直通河南老胡”第二季·大河創(chuàng )客會(huì )專(zhuān)場(chǎng)活動(dòng)如約而至，嚴寒時(shí)節，春意萌動(dòng)。商界元老與創(chuàng )業(yè)新秀在這里完成會(huì )聚和年度發(fā)聲。老胡力邀任志強先生、汪潮涌先生、王旭東先生親臨評點(diǎn)，四位創(chuàng )客的匯報項目精彩紛呈，國內十余投資機構代表、七大孵化器負責人、百余新聞媒體共襄盛舉，2015年度最有分量、最具情懷的本地創(chuàng )投活動(dòng)圓滿(mǎn)落幕。

    一方是中原地區發(fā)行量最大且最具影響力的媒體，一方是河南地產(chǎn)業(yè)巨頭建業(yè)集團“互聯(lián)網(wǎng)＋”轉型戰略的重要載體；這廂代表著(zhù)國內知名經(jīng)濟論壇的大河財富中國論壇，那廂代表了河南最具名片效應的企業(yè)家胡葆森。兩者聯(lián)手，一個(gè)代表著(zhù)中原新高度的創(chuàng )投平臺應運而生。此次活動(dòng)的頂級陣容一經(jīng)曝光便獲得了高度關(guān)注，現場(chǎng)一票難求，800人的會(huì )場(chǎng)擠滿(mǎn)了人，許多人站著(zhù)參與了整場(chǎng)活動(dòng)。

    12月，第二季結束后，嵩云推推仍在不斷收到新的項目報名，“直通河南老胡”的向心力由此可見(jiàn)。

    “直通河南老胡”，溫暖2015的寒冬。

    胡葆森：為了河南創(chuàng )客的創(chuàng )業(yè)夢(mèng)想

    隨著(zhù)年輪的增長(cháng)，老胡對小字輩的“導師情結與情懷”日益濃重。

    今年，老胡啟動(dòng)建業(yè)互聯(lián)網(wǎng)+“新藍海戰略”，同時(shí)，依托嵩云科技，轉身關(guān)懷河南創(chuàng )客，通過(guò)“直通河南老胡”這一互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )投活動(dòng)尋找投資對象與合作資源。

    在第一季“直通河南老胡”活動(dòng)中，老胡說(shuō)，為了河南青年的創(chuàng )業(yè)夢(mèng)想，為了把優(yōu)秀的河南項目展現給全國頂級的投資機構，他要搭建一個(gè)創(chuàng )投平臺——河南標桿“老創(chuàng )客”對豫地青年“小創(chuàng )客”的殷切之情盡在其中。

    在“直通河南老胡”第二季，他正在一步步實(shí)現自己的承諾。

    11月28日，老胡在“直通河南老胡”第二季活動(dòng)現場(chǎng)再次闡述發(fā)心，他坦陳目前自己要做的有兩件事：

    第一 ，轉型做“新型生活方式服務(wù)商”，搭建線(xiàn)下資源整合平臺嵩云科技，打通建業(yè)現有的服務(wù)資源，尋找更多外部合作資源，不斷捕捉客戶(hù)需求的變化和提升，并用資源整合努力滿(mǎn)足客戶(hù)的需求；

    第二 ，為第一代豫商搭臺，把老一代創(chuàng )客曾經(jīng)走過(guò)的彎路、得到的教訓加以總結、分享，讓新豫商引以為戒，同時(shí)把河南創(chuàng )客推給更多的創(chuàng )業(yè)機構，幫他們圓創(chuàng )業(yè)夢(mèng)。

    老胡說(shuō)：“我在這塊土地上堅守了23年，對河南這塊土地有著(zhù)難以磨滅的情懷，現在我愿意幫助有情懷的創(chuàng )業(yè)者，讓他們的夢(mèng)想也能在這塊土地上綻放?！?/P>

    為了夢(mèng)想的綻放，老胡傾力邀約任志強、汪潮涌等故交好友為河南創(chuàng )客“站臺”，以自身為連接點(diǎn)，逐步將把優(yōu)質(zhì)投資機構和投資人引到河南。

    在“直通河南老胡”路演現場(chǎng)，更多的是長(cháng)者對少者的諄諄教導，或切中要害直抒胸臆，或溫情勸導循循善誘，在這個(gè)平臺上，冷冰冰的推演變得有溫度，金錢(qián)讓位于情懷，脈脈的溫情讓這個(gè)冬天春意盎然。

    幕后嵩云：實(shí)踐“建業(yè)+”轉型的特種艦隊

    2015年是中國房地產(chǎn)行業(yè)的轉型之年，許多企業(yè)都在思考怎樣“轉”的問(wèn)題，而深耕河南23年之久的建業(yè)，給出的答案是“不忘初心”。

    建業(yè)的初心是什么？老胡在建業(yè)集團“新藍?！睉鹇园l(fā)布會(huì )上重申多年來(lái)堅持的價(jià)值觀(guān)——“根植中原，造福百姓”。以此初心，建業(yè)集團迅速確定轉型方向：“以分享之道，獲共贏(yíng)之果”，以分享共贏(yíng)為原則，以輕資產(chǎn)為主要模式，從開(kāi)發(fā)商轉型為新型生活方式服務(wù)商，做中原城市化進(jìn)程的推動(dòng)者。由此誕生了建業(yè)集團互聯(lián)網(wǎng)戰略轉型執行機構嵩云科技，以及“直通河南老胡”創(chuàng )投活動(dòng)。

    嵩云科技是一支實(shí)踐“建業(yè)+”互聯(lián)網(wǎng)戰略轉型特種艦隊，自成立之初即確認了“極快、極新、極簡(jiǎn)”的產(chǎn)品精神，并堅持“優(yōu)選、管家、訂制”的產(chǎn)品理念，通過(guò)創(chuàng )新整合內外部資源，打造“+U站”系列互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。

    嵩云科技是“直通河南老胡”活動(dòng)的幕后推手，通過(guò)這一活動(dòng)，外界從中窺見(jiàn)了建業(yè)轉型的魄力與實(shí)力。

    目前，嵩云科技“＋U站”產(chǎn)品系列包括：U+社區——“一家”APP ，一個(gè)有溫度的掌上社區；U+足球——“建業(yè)足球”APP，遇見(jiàn)足球生活；U+支付——至尊綜合支付系統；U+創(chuàng )投——嵩云推推，一個(gè)有溫度的創(chuàng )投社交小站；U+MI服務(wù)——艾歐，您身邊的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)專(zhuān)家。首先，嵩云 “+U站”的種子客戶(hù)是入住建業(yè)社區的業(yè)主和建業(yè)的鐵桿球迷——大概是10萬(wàn)級用戶(hù)規模；其次，“+U站”服務(wù)于泛建業(yè)人，包括球迷、學(xué)生及學(xué)生家長(cháng)、建業(yè)集團上下游合作伙伴，以及酒店、文旅和商業(yè)的所有客戶(hù)——大概百萬(wàn)級用戶(hù)規模；前兩步覆蓋完成之后，建業(yè)轉型將達到未來(lái)的理想模樣——為全國乃至全球的河南人民服務(wù)。

    嵩云科技的產(chǎn)品秉承了建業(yè)集團濃厚的鄉土情結，通過(guò)“直通河南老胡”為河南青年創(chuàng )客服務(wù)，正是嵩云戰略布局中的一部分。

    瘋狂的架構

    Web設計師Manu Cornet曾在自己的博客上，畫(huà)了一組美國科技公司的組織結構圖。

    在他筆下：

    亞馬遜等級森嚴且有序；谷歌結構清晰，產(chǎn)品和部門(mén)之間卻相互交錯且混亂；

    Facebook架構分散，就像一張散開(kāi)的網(wǎng)絡(luò )；微軟內部各自占山為王，軍閥作風(fēng)深入骨髓；蘋(píng)果一個(gè)人說(shuō)了算，而那個(gè)人路人皆知；龐大的甲骨文，臃腫的法務(wù)部顯然要比工程部門(mén)更加重要。

    真是一組有趣的圖，它很快風(fēng)靡網(wǎng)絡(luò )。傳入中國后，在新浪微博上被轉發(fā)了一萬(wàn)多次。

    據此，《第一財經(jīng)周刊》也依法炮制了一份中國主要的科技公司的結構圖——百度、騰訊、阿里巴巴、新浪、聯(lián)想、華為。結果發(fā)現，它們也是彼此風(fēng)格迥異。不同的公司成長(cháng)歷史、不同的業(yè)務(wù)架構和不同的管理風(fēng)格，讓它們的架構圖也呈現出明顯的不同。

    百度

    百度前任COO(首席運營(yíng)官)葉朋稱(chēng)，“百度崇尚簡(jiǎn)單”。這話(huà)同樣可以套用在百度的組織結構上——百度看上去是一家只需要CEO就夠了的公司。

    在葉朋2008年4月?lián)蜟OO之前，這個(gè)職位空了一年之久。當他2010年離職后，這個(gè)職位一直空缺至今。而回過(guò)頭去看百度的發(fā)展歷史，COO職位已經(jīng)出現三次為期不短的真空期了。同樣的遭遇也發(fā)生在CTO職位上。而在2008年，這家公司竟然同時(shí)缺失COO、CFO(首席財務(wù)官)和CTO(首席技術(shù)官)。

    一些分析師認為，出現這種情況，是因為內部清洗和股票禁售到期兩股力量同時(shí)夾擊。但是互聯(lián)網(wǎng)觀(guān)察家謝文卻認為，百度在找高管方面“判斷有些失誤”，他建議百度應該下決心把管理班子弄好，它還是需要一個(gè)5到7人、各有專(zhuān)長(cháng)的核心高管團隊。

    騰訊

    騰訊是個(gè)令人費解的內外兩重世界，就像一堵圍墻，墻內的人覺(jué)得公司簡(jiǎn)單歡快如大學(xué)校園，墻外的人卻覺(jué)得企鵝彪悍且來(lái)勢洶洶。反映在騰訊的業(yè)務(wù)和組織架構，這種矛盾性也處處存在。

    經(jīng)過(guò)幾次大大小小的架構調整，騰訊將不斷增設的新部門(mén)重新歸類(lèi)后細分為八大單元。其中，根據業(yè)務(wù)體系劃分出四個(gè)業(yè)務(wù)系統——無(wú)線(xiàn)業(yè)務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)、互娛業(yè)務(wù)、網(wǎng)絡(luò )媒體業(yè)務(wù)；另外，根據公司日常運轉劃分出四個(gè)支持系統——運營(yíng)支持、平臺研發(fā)、行政等職能系統及企業(yè)發(fā)展系統。

    看起來(lái)很清爽吧？可是當找出騰訊的產(chǎn)品與服務(wù)結構圖來(lái)比較就會(huì )發(fā)現，騰訊產(chǎn)品與部門(mén)之間有著(zhù)千絲萬(wàn)縷的關(guān)系。而此中的原因便是，作為騰訊盈利的法寶，QQ不僅是即時(shí)通信平臺的核心，也搭載或捆綁著(zhù)騰訊諸多產(chǎn)品與服務(wù)。想了解這一點(diǎn)？打開(kāi)任何一個(gè)QQ互聯(lián)網(wǎng)端界面就知道了。

    阿里巴巴

    你能想象沒(méi)有馬云的阿里巴巴嗎？

    盡管2007年阿里巴巴B2B業(yè)務(wù)上市后，馬云開(kāi)始練太極、習道學(xué)、悟陰陽(yáng)，但是，在阿里巴巴馬云的影子似乎無(wú)時(shí)無(wú)處不在?，F在，他又向公眾展示了一條完美的產(chǎn)業(yè)鏈。

    萬(wàn)網(wǎng)提供域名，并量身定制出兩套網(wǎng)站——B2B和B2C，再通過(guò)阿里巴巴網(wǎng)站和淘寶商城、淘寶集市三大平臺，精確對接細分用戶(hù)。散在全國的7個(gè)百萬(wàn)平方米以上的阿里大倉、若干個(gè)小倉，由物流寶打通的從供應商到阿里大小倉直至用戶(hù)之間的物流數據流，囊括大阿里戰略中所有的業(yè)務(wù)。

    而馬云，正如他自己所說(shuō)：“已經(jīng)融化在這家公司里?！?/P>

    新浪

    2009年新浪收入下滑了3%。但這一年新浪推出了微博。不到兩年，這個(gè)產(chǎn)品就成為新浪最重要的增長(cháng)引擎，活躍用戶(hù)過(guò)億，股價(jià)翻了兩倍。分析機構上海睿析科技估計，新浪擁有中國57%的微博用戶(hù)和中國87%的微博活動(dòng)。

    都說(shuō)華爾街喜歡聽(tīng)故事，這一次新浪CEO曹?chē)鴤ビ梦⒉┲v了一個(gè)誘人的故事。與過(guò)往新浪推出的產(chǎn)品不同，微博既有媒體的屬性也有互動(dòng)的屬性，可以發(fā)生內容，同時(shí)又是很好的傳播平臺。如果說(shuō)此前新浪的用戶(hù)大多數以瀏覽性為主，看完就走，那么從微博開(kāi)始，用戶(hù)開(kāi)始沉淀下來(lái)了。

    圖中虛線(xiàn)所圈部分即表示新浪依托微博畫(huà)了一張大餅，只是現在還沒(méi)有實(shí)現。而且，它還要面對騰訊和搜狐的競爭。

    聯(lián)想

    與很多公司一樣，聯(lián)想希望能夠大小通吃，既做好消費者市場(chǎng)，又出擊商用市場(chǎng)。前者是以渠道為核心的交易型業(yè)務(wù)，后者則是以大客戶(hù)為對象的關(guān)系型業(yè)務(wù)。一家公司同時(shí)做這兩塊業(yè)務(wù)，某種程度上就像金庸小說(shuō)里的左右互搏。

    聯(lián)想COO劉軍則將此比喻成長(cháng)槍與短刀，要想舞得好，就要在價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節做到合理的區分與整合，并細致地平衡各方利益，化解模糊地帶容易發(fā)生的沖突。

    舉例而言，與雙模式相對應，聯(lián)想國內的生產(chǎn)線(xiàn)、供應鏈的設計也兼顧了大客戶(hù)和中小客戶(hù)的采購特點(diǎn)。聯(lián)想中國有兩類(lèi)生產(chǎn)線(xiàn)，一類(lèi)即所謂的“大流水線(xiàn)”，一臺PC通過(guò)不同工序多人組裝，這種模式適合大批量、規?；a(chǎn)；對小批量、多品種的訂單，聯(lián)想則采用單元式的生產(chǎn)線(xiàn)，由一位工人從頭到尾完成一臺PC的組裝。

    華為

    華為與很多強調組織結構穩定的企業(yè)不同，華為建立的是一種可以有所變化的矩陣結構。

    換句話(huà)說(shuō)，華為每次的產(chǎn)品創(chuàng )新都肯定伴隨組織架構的變化，而在華為每3個(gè)月就會(huì )發(fā)生一次大的技術(shù)創(chuàng )新。這更類(lèi)似于某種進(jìn)退自如的創(chuàng )業(yè)管理機制。一旦出現機遇，相應的部門(mén)便迅速出擊、抓住機遇。在這個(gè)部門(mén)的牽動(dòng)下，公司的組織結構發(fā)生一定的變形——流程沒(méi)有變化，只是部門(mén)與部門(mén)之間聯(lián)系的次數和內容發(fā)生了變化。但這種變形是暫時(shí)的，當階段性的任務(wù)完成后，整個(gè)組織結構又會(huì )恢復到常態(tài)。

    退休已經(jīng)六年的史玉柱在11月18日中午突然發(fā)了一條微博，他表示已將巨人公司160名干部“砍到”只剩27名，這一行為隨即引起大量媒體和CEO們的關(guān)注，到底史玉柱為何突然免掉一百多名干部？背后的原因是什么？其實(shí)這一切早在今年8月的巨人集團員工大會(huì )上就有征兆。

    以下為史玉柱現場(chǎng)演講內容節選：

    公司結構將有深刻革命

    過(guò)去幾個(gè)月我和馬云兩個(gè)人單獨在一塊的時(shí)間比較多，我們一起探討關(guān)于公司架構的問(wèn)題。我們有個(gè)一致的觀(guān)點(diǎn)：工業(yè)革命使公司結構得到大力發(fā)展，而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代也必定會(huì )對公司結構引起一場(chǎng)深刻的革命，只不過(guò)現在還沒(méi)有看到有很多新的公司結構出來(lái)。

    信息時(shí)代的公司架構到底應該是什么樣的架構？

    第二次世界大戰美軍打仗時(shí)以一個(gè)師或一個(gè)軍，幾萬(wàn)人作為一個(gè)作戰單位；到了越南戰爭，美軍的作戰單位已經(jīng)變成幾百人的營(yíng)了，總參謀部直接把一個(gè)命令下到一個(gè)營(yíng)去完成；等到伊拉克戰爭的時(shí)候，美軍作戰單位已經(jīng)變成了一個(gè)班，而一個(gè)班真正的戰斗人員不到一半，剩下都是拿著(zhù)對講機、拿著(zhù)手提電腦去完成指令。作戰組織的演變趨勢是這樣一個(gè)過(guò)程，我想公司組織的未來(lái)也會(huì )是這樣。

    在我看來(lái)，未來(lái)公司就是一個(gè)平臺，公司組成一個(gè)大平臺，然后讓很多小的team在上面跑，誰(shuí)跑贏(yíng)就成功了。

    他們的關(guān)系是什么?中國改革開(kāi)放三十年為什么會(huì )發(fā)展，就是做了重大的變革。除了大型國有企業(yè)，政府不再管具體經(jīng)濟組織，只搭一個(gè)平臺，由工商局、稅務(wù)局、科委等搭建平臺，搭完這些平臺之后由社會(huì )上這些人自己去組成公司，干自己想干的事情。

    未來(lái)的公司架構很可能就是這樣一個(gè)強大、自由的平臺，最后看你賺多少錢(qián)，而這個(gè)團隊人是越少越好。

    全球增長(cháng)最快的移動(dòng)游戲公司Supercell年稅前利潤15億美金，但卻只有169人，其中研發(fā)人員一半，包括舊金山的研發(fā)團隊，而且它還是一個(gè)跨國公司，在中國有分支機構，兩個(gè)人。五個(gè)人就能組成一個(gè)項目團隊，單位作戰效率非常驚人。

    我們中國的傳統企業(yè)在配人上有誤區，比如這個(gè)部門(mén)算下來(lái)有多少工作量，先畫(huà)一個(gè)大圈。每一個(gè)人是一個(gè)小圈，我要找很多小圈把這個(gè)大圈蓋上，這是我們的傳統思維。但由于多數的工作具有脈沖性，并不是每個(gè)時(shí)間點(diǎn)都需要這么多人，所以這個(gè)思維有嚴重的問(wèn)題。

    我們應該怎么配?我認為只把最重要的部分給配了，如果需要十五個(gè)人最多配七個(gè)人就夠了，甚至還可以更少。但是要求每一個(gè)人又是非常能干的，他的個(gè)人素質(zhì)、個(gè)人品質(zhì)又可以勝任。所以說(shuō)選中這樣的人的時(shí)候，給他兩倍的薪水，讓他去做三個(gè)人的事，其實(shí)大家都開(kāi)心。

    對公司來(lái)說(shuō)好，人少了戰斗效率高了，對公司的成果多了。對個(gè)人也好，收入也高了，再一點(diǎn)，因為身邊人少了，每一個(gè)人的人際關(guān)系也變得簡(jiǎn)單了。因為人一旦閑下來(lái)，就會(huì )惹事，有破壞性，抵消其他人做的貢獻。

    只有三個(gè)人可以談戰略

    我們是一個(gè)研發(fā)公司，我們公司所有的資源都要向研發(fā)傾斜，人力、財力以及各種資源。公司除了研發(fā)人員，剩下所有的部門(mén)都是為研發(fā)服務(wù)。我們公司誰(shuí)的地位最高?誰(shuí)是最可愛(ài)的人?就是研發(fā)人員。因為我們公司的成敗，我們未來(lái)的估價(jià)是多高，其實(shí)就取決于我們的研發(fā)人員。我們公司地位最高的，就應該是各個(gè)項目的制作人。

    巨人網(wǎng)絡(luò )的戰略就是兩個(gè)字，精品。我開(kāi)玩笑說(shuō)，我們研發(fā)人員在公司走路可以仰起頭走，挺著(zhù)胸走，為什么?因為你們是公司最核心的人，部隊里面真正打仗的人地位是最高，在前線(xiàn)開(kāi)槍的，冒槍林彈雨的人地位最高。而權力、責任、利益，這三者是相匹配的。

    制作人是一個(gè)項目成敗的關(guān)鍵，所以我們就要給制作人在項目?jì)茸畲蟮臋嗔ψ屗M情發(fā)揮，如果制作人成功做出精品，公司會(huì )抬著(zhù)花轎帶你去游街，給你的利益回報遠遠超過(guò)你的想象，讓你名利雙收。而權力越大就意味著(zhù)責任越大，利益越大責任也越大。如果項目失敗了，制作人要負責，我們會(huì )嚴厲追責。

    馬云在內部有一句話(huà)，“哪一個(gè)員工跟我談戰略，我立馬開(kāi)除他”。因為整天想著(zhù)戰略、討論戰略是最耗時(shí)間的，容易讓團隊眼高手低。制定好戰略就往那個(gè)地方走，只要戰略的執行力夠強，有一點(diǎn)偏差這個(gè)團隊也能克服。我們的戰略既然這么定了，戰略問(wèn)題在沒(méi)有發(fā)現明顯偏差的時(shí)候，咱們以后就不討論了，我們公司只有三個(gè)人可以談戰略：我、劉偉、紀學(xué)鋒，其他人別談戰略。

    組織結構要扁平化

    在組織架構上，我們第一步要扁平化，過(guò)去有六層，典型是一個(gè)臃腫的管理架構。扁平化是要建立強大平臺，誕生出更多新項目，然后在平臺上進(jìn)行發(fā)展。

    平臺上所有的東西都是共享的，只要在這個(gè)平臺上，每一個(gè)人做的事都可以扔到平臺上，其他人也可以來(lái)研究和享用，大家彼此會(huì )有交叉的效應。讓以后每一位研發(fā)人員可以更高效、更短的時(shí)間去搞研發(fā)。我們從各個(gè)研發(fā)項目精簡(jiǎn)人是為了可以建設更加強大的平臺，讓我們更多優(yōu)秀的項目冒出來(lái)。

    從常識上講，一個(gè)人超過(guò)30歲，就不具備創(chuàng )新能力了，包括我自己也是。但是為什么我們還可以賴(lài)在這個(gè)崗位上，還沒(méi)有被淘汰呢?雖然我們本身已不具備創(chuàng )新能力，但我們還具有識別年輕人創(chuàng )新點(diǎn)子、組織資源去實(shí)施它的能力。

    我一直強調，未來(lái)是年輕人的天下。雖然目前公司進(jìn)行結構調整，但對于研發(fā)人才，我們一個(gè)都舍不得失去。因為公司只有大膽起用年輕人，才能保持它更強大的生命力。不要怕年輕，不要怕他犯錯誤，犯錯誤才能成長(cháng)。

    管理越簡(jiǎn)單越好

    企業(yè)的管理不是說(shuō)我的規章制度越多越好，管理方案越復雜越好。這時(shí)候我整個(gè)公司的規章制度就一張紙?，F在這個(gè)腦白金的公司你們去看看，肯定不行，因為我已經(jīng)十年沒(méi)管了，他們的規章制度越來(lái)越厚。

    其實(shí)管理是越簡(jiǎn)單越好，你要是想去補漏洞，去豐富它，這是有度的，如果你要搞的太多，當管理方案超過(guò) 20 頁(yè)紙之后，你的管理方案就沒(méi)什么效果了?，F在回頭來(lái)看，那段時(shí)間我們公司的管理是最有效的。這是我們管理上的一個(gè)感悟，即做什么事不能都做，什么又要試，要大膽地嘗試。

    我當時(shí)就提一句口號，就是試銷(xiāo)市場(chǎng)快不得，全國市場(chǎng)慢不得，當你們產(chǎn)品還沒(méi)有足夠豐富的時(shí)候，尤其當你的營(yíng)銷(xiāo)方案還沒(méi)有得到市場(chǎng)檢驗的時(shí)候，一定不能僥幸地在全省全國去推廣，所以一定在那個(gè)市場(chǎng)把產(chǎn)品完善透了。只要一個(gè)市場(chǎng)做成功了，就應該把它的經(jīng)驗教訓總結出來(lái)，寫(xiě)出相關(guān)的操作手冊。

    你選員工的時(shí)候，盡量選素質(zhì)高的，但是真正在做培訓的時(shí)候，一定要把他們當成農民工級別的水平，比如我在寫(xiě)操作手冊教他們怎么做市場(chǎng)調查的時(shí)候，第一句就寫(xiě)到：“要敲門(mén)、面帶微笑”，在住戶(hù)開(kāi)門(mén)前一定是要面帶微笑的，寫(xiě)到這么傻瓜才行。

    在做一個(gè)市場(chǎng)試銷(xiāo)的時(shí)候，要把這個(gè)做好，應該怎么做市場(chǎng)，比如這個(gè)產(chǎn)品在藥店、賣(mài)場(chǎng)擺放的時(shí)候，總結出來(lái)擺放的高度一定不能低于1.5米，也不能高于1.8米，因為再高再低，消費者就看不見(jiàn)，就注意不到了，要總結這些很細的東西。

    你認為這個(gè)產(chǎn)品沒(méi)有什么，其實(shí)你認真總結也會(huì )有幾十條經(jīng)驗。各個(gè)崗位的人要干活，就試銷(xiāo)的時(shí)候一定要把工作做細，但是事業(yè)一旦成功，全國市場(chǎng)就你最好，因為這個(gè)只要你的條件是具備的，只要你有資金，你就有團隊。

    企業(yè)文化要實(shí)用

    企業(yè)文化對公司特別重要，企業(yè)成功因為它的文化，失敗也因為它的文化。我觀(guān)察阿里這么多年，認為阿里成功在于它獨特的文化。馬云主要抓兩件事，戰略和文化。

    我認為企業(yè)文化就要實(shí)用，我們提倡“說(shuō)到做到”、“只認功勞”、“敢擔責任”、“嚴己寬人”的實(shí)用型企業(yè)文化，希望團隊“聚焦聚焦再聚焦”。

    作為一個(gè)部門(mén)領(lǐng)導，要把自己的精力聚焦到你所有工作中最核心、最要命的地方，深入進(jìn)去、扎進(jìn)去，在這一點(diǎn)上做到全中國人都沒(méi)有辦法跟你比，一定要做到這樣，那么你這個(gè)公司、你這個(gè)項目才能夠成功。

    腦白金時(shí)期，我主抓廣告，結果“今年過(guò)節不收禮，收禮只收腦白金”一炮而紅；推征途時(shí)期，我主抓客戶(hù)體驗，挨個(gè)跟玩家聊天取經(jīng)，優(yōu)化了征途的客戶(hù)體驗，提升留存率。所以對于普通員工，無(wú)論是行政、財務(wù)還是客服，還是要把工作聚焦到核心，善于抓住業(yè)務(wù)的命門(mén)。

    我對于愛(ài)拍馬屁的人深?lèi)和唇^，因為幾點(diǎn)。一個(gè)有本事、心理健康的人，都不會(huì )去拍領(lǐng)導馬屁；心術(shù)不正、想不勞而獲的人，往往喜歡拍馬屁。當年我搞巨人大廈瀕臨破產(chǎn)，公司有難，第一批先走的人就是那些經(jīng)常拍馬屁的人。所以我東山再起、做腦白金的時(shí)候，公司文化上有一個(gè)規定，如果下級當著(zhù)上級的面說(shuō)上級好話(huà)，當場(chǎng)罰款五百。這次我跟劉偉、學(xué)鋒說(shuō)，巨人也先實(shí)施三個(gè)月，拍馬屁的當場(chǎng)罰款五百塊。因為拍馬屁會(huì )把領(lǐng)導給寵壞。

    最后我再提一點(diǎn)，也是公司文化方面的，我們大家為人處世要謙卑，謙卑是美德。謙卑主要指兩個(gè)方面，一方面是對自己的評估，要客觀(guān)，稍往下壓；另一方面對外界、別人的評估要稍往上拔，俗話(huà)說(shuō)“謙虛使人進(jìn)步，驕傲使人落后”。一個(gè)詞概括，是嚴己寬人。

    （趙心源，獵云網(wǎng)作者）

    “大企業(yè)病”如何醫治？如何讓企業(yè)內部充滿(mǎn)活力？如何讓管理層和員工都恢復往日的激情？大企業(yè)化小經(jīng)營(yíng)，乃是必然的轉型出路。

    企業(yè)越做越大，如同笨重的大象，不僅無(wú)法舞蹈，而且連轉身都很困難。管理層失去進(jìn)取心，員工開(kāi)始有養老的心態(tài)。機構臃腫，流程繁雜，各部門(mén)之間形成無(wú)形的“部門(mén)墻”。而企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，想要親自管理每一個(gè)部門(mén)、每一塊業(yè)務(wù)、每一個(gè)產(chǎn)品，卻又分身乏術(shù)，身心俱疲。毫無(wú)疑問(wèn)，這是患上了“大企業(yè)病”。

    “大企業(yè)病”如何醫治？如何讓企業(yè)內部充滿(mǎn)活力？如何讓管理層和員工都恢復往日的激情？

    田和喜（阿米巴經(jīng)營(yíng)中國落地權威專(zhuān)家）認為，大企業(yè)化小經(jīng)營(yíng)，乃是必然的出路。

    事實(shí)上，將大企業(yè)化小經(jīng)營(yíng)，正是阿米巴經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)。阿米巴經(jīng)營(yíng)，由日本著(zhù)名企業(yè)家、被人奉為“經(jīng)營(yíng)之圣”的稻盛和夫創(chuàng )建。而這也正是稻盛和夫創(chuàng )建兩個(gè)世界500強企業(yè)京瓷、KDDI，讓瀕臨破產(chǎn)的日航起死回生，再現輝煌的秘訣所在。

    越小越容易生存

    阿米巴是單細胞生物，在地球上存活了幾億年，恐龍都已滅絕，它卻依然生存。這說(shuō)明，生命體越大越容易消亡，越小反而生存力越強。

    稻盛和夫從中獲得啟示，創(chuàng )立了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式——將大企業(yè)劃分成單獨的、微型的名為“阿米巴”的組織，讓它們如同小企業(yè)一樣，獨立經(jīng)營(yíng)。

    田和喜說(shuō)：“阿米巴經(jīng)營(yíng)是個(gè)單細胞，單細胞生物有三個(gè)特點(diǎn)：第一，單獨經(jīng)營(yíng)；第二，有組織性；第三，阿米巴單細胞所有的功能都由一個(gè)單細胞完成?！本唧w來(lái)說(shuō)，阿米巴經(jīng)營(yíng)就是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導為核心，讓其自主經(jīng)營(yíng)阿米巴，讓每一位員工都主動(dòng)參與經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而實(shí)現“全民經(jīng)營(yíng)”。

    然而，這只是稻盛和夫創(chuàng )立的阿米巴經(jīng)營(yíng)的主體，實(shí)際上，阿米巴經(jīng)營(yíng)包含了三部分。這三部分被田和喜稱(chēng)為“道、術(shù)、體制”。道就是以哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)理念為前提。而體制，就是將一個(gè)企業(yè)劃分成若干個(gè)小企業(yè)，讓每個(gè)小企業(yè)進(jìn)行競爭，最終通過(guò)內部競爭來(lái)增強對外部競爭的優(yōu)勢，從而激發(fā)每個(gè)員工的主觀(guān)能動(dòng)性。術(shù)，則是指經(jīng)營(yíng)會(huì )計，也就是方法論。

    讓阿米巴經(jīng)營(yíng)落到實(shí)處

    “道、術(shù)、體制”看似簡(jiǎn)單，但每一步都需要落到實(shí)處，經(jīng)營(yíng)才有成效。

    如果將經(jīng)營(yíng)企業(yè)比喻成蓋房子，那么，阿米巴“以心為本”的哲學(xué)和經(jīng)營(yíng)理念就是地基?！耙孕臑楸?，就是將心比心，站在他人的角度思考，將別人想要的東西給他?！碧锖拖舱f(shuō)。然而，做到真正的以心為本，卻需要機制、理念、方法的完全吻合。

    舉個(gè)例子，廣州有一家兒童醫院，希望兒童在吃藥打針時(shí)感到快樂(lè )，而不是痛苦。在這樣的理念指導下，醫院對場(chǎng)所的布局、環(huán)境的布置以及護士的服裝，都根據兒童的愛(ài)好進(jìn)行了一系列的改觀(guān)。醫院里擺放著(zhù)可以搖晃的小木馬，小木馬前方是電視機，電視機播放著(zhù)動(dòng)畫(huà)片，護士打扮成兔女郎的樣子，而不是穿著(zhù)傳統的白大褂。當孩子興致盎然地觀(guān)看動(dòng)畫(huà)片時(shí)，兔女郎護士已悄然打完了針，而孩子卻沒(méi)有任何疼痛的感覺(jué)。這就是機制、理念和方法的有機融合。

    田和喜認為，打好地基后，則需要框架。阿米巴經(jīng)營(yíng)的框架就是將企業(yè)劃分成最小的組織獨立運行，以此激發(fā)每個(gè)員工的主觀(guān)能動(dòng)性。但中國企業(yè)的最大問(wèn)題是，劃分的組織不是最小的組織，它們往往是劃分到部門(mén)，實(shí)際上應該劃分到車(chē)間下面的工序。

    有了獨立經(jīng)營(yíng)的框架，還需要進(jìn)行內部交易和獨立核算。只有這樣，獨立經(jīng)營(yíng)才能落到實(shí)處。

    以運用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式頗有成效的中外運發(fā)展天津公司為例，作為物流企業(yè)，并沒(méi)有定價(jià)權，要找到更多的利潤空間，就只有依靠作業(yè)部門(mén)降低生產(chǎn)成本。因此，該公司將各個(gè)部門(mén)分成不同的業(yè)務(wù)板塊，不同的操作情況，按照不同的重量制定收費標準，然后在企業(yè)內部讓大家互相交易。內部交易的目的，并非讓作業(yè)部門(mén)獲得收入，而是傳導市場(chǎng)壓力，倒逼作業(yè)部門(mén)提升市場(chǎng)活力。

    而作為公司的決策者，如何才能知曉每個(gè)阿米巴經(jīng)營(yíng)的效果？如何才能掌握每個(gè)阿米巴的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題呢？

    “企業(yè)做大之后，任何老板都無(wú)法將企業(yè)完全看清楚，所以必須化小，讓每個(gè)很細小的經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行獨立核算，從而知道虧在哪里，賺在哪里?！碧锖拖舱f(shuō)。

    稻盛和夫的做法是，讓每一個(gè)阿米巴組織都編制經(jīng)營(yíng)會(huì )計報表，進(jìn)行獨立核算。與常規的財務(wù)會(huì )計報表不同的是，經(jīng)營(yíng)會(huì )計報表按照阿米巴組織進(jìn)行核算，體現的是生產(chǎn)效率。

    通過(guò)經(jīng)營(yíng)報表上生產(chǎn)效率的核算，每個(gè)阿米巴組織就能清楚了解他們的指標，從而不斷優(yōu)化流程以提升生產(chǎn)效率，進(jìn)而培養“全民經(jīng)營(yíng)”意識。而企業(yè)的決策人通過(guò)對每一個(gè)阿米巴組織經(jīng)營(yíng)報表的了解，也能掌握來(lái)自基層的實(shí)際動(dòng)向，以便更好地作決策。

    阿米巴經(jīng)營(yíng)解決什么問(wèn)題

    企業(yè)壯大之后，是否要向下放權，如何放權，也是很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者思考的問(wèn)題。然而，他們卻走進(jìn)了一個(gè)誤區，只進(jìn)行流程的放權。比如，在一個(gè)流程中，有七個(gè)人簽字，但問(wèn)題出現之后，七個(gè)人都有責任，而七個(gè)人似乎都沒(méi)有責任。

    在田和喜看來(lái)，流程放權并不是真正的放權，而是責任的轉嫁。真正的做法應該是像阿米巴經(jīng)營(yíng)中，用數據放權，而數據就體現在經(jīng)營(yíng)報表中。

    “每個(gè)部門(mén)都可以用數據說(shuō)話(huà)，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)對公司的利潤影響了多少，生產(chǎn)部門(mén)帶來(lái)多少影響，后勤部門(mén)的固定費用帶來(lái)多少影響，數據顯示一目了然?！碧锖拖舱f(shuō)。

    正是因為每個(gè)阿米巴組織都有自己的經(jīng)營(yíng)權，自主負責盈虧，激活了員工的經(jīng)營(yíng)意識，使他們從普通員工轉化成懂經(jīng)營(yíng)的員工。而每一個(gè)阿米巴的領(lǐng)導人，實(shí)際上就是在運營(yíng)一個(gè)微型企業(yè)，從而也培養了他的經(jīng)營(yíng)能力和運營(yíng)企業(yè)的能力。

    總之，機制要變，但要圍繞著(zhù)人來(lái)變。

    阿米巴雖好，但落地卻不容易。阿米巴經(jīng)營(yíng)是一把手工程，也是一個(gè)自上而下的系統工程，必須由企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者親自發(fā)起，并堅持到底，而不是企業(yè)財務(wù)部長(cháng)或者某個(gè)部門(mén)就能完成的。

    “企業(yè)常會(huì )陷入這樣一種情況：它們非常善于逐步完善現有產(chǎn)品，為已有客戶(hù)服務(wù)，即克里斯坦森所說(shuō)的‘持續式創(chuàng )新’。但是企業(yè)在開(kāi)發(fā)突破性的新產(chǎn)品上掙扎不已，而正是這種‘顛覆性創(chuàng )新’才能制造出新的增長(cháng)源頭?！?Eric Ries在The Lean Startup一書(shū)中對大型企業(yè)內部創(chuàng )業(yè)需求這樣描述。激烈的行業(yè)競爭下，互聯(lián)網(wǎng)以“顛覆一切傳統”的氣概蓬勃發(fā)展，抱著(zhù)“與其被別人顛覆，不如自我顛覆”的想法，企業(yè)紛紛尋求組織管理的創(chuàng )新，建立內部創(chuàng )業(yè)的孵化機制，實(shí)現增加企業(yè)創(chuàng )新活力、推動(dòng)企業(yè)戰略轉型、尋求新盈利點(diǎn)的目的。

    萬(wàn)科、美的等傳統大公司紛紛步互聯(lián)網(wǎng)公司的后塵，開(kāi)始了“裂變創(chuàng )業(yè)”的嘗試，鼓勵員工內部創(chuàng )業(yè)。這不僅是大公司解決自身危機的方式，也是解放員工創(chuàng )造力去為未來(lái)布局的好方法，有時(shí)候還能順便減員增效。

    2015年4月，全球最大的PC生產(chǎn)商聯(lián)想內部創(chuàng )業(yè)項目“神奇工場(chǎng)”正式運營(yíng)，基于互聯(lián)網(wǎng)模式運營(yíng)智能手機、智能硬件、智能家居等產(chǎn)品，聯(lián)想寄望它成為從硬件企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉型的重要跳板。

    半個(gè)月后，全球最大的住宅開(kāi)發(fā)商萬(wàn)科發(fā)布了《萬(wàn)科集團內部創(chuàng )業(yè)管理辦法》，擬拿出3億元資金支持在萬(wàn)科履職2年以上員工創(chuàng )業(yè)。

    大公司們受了什么啟發(fā)，為何紛紛拋棄以往的管理模式，轉而鼓勵員工離開(kāi)崗位去創(chuàng )業(yè)？

    “員工內部創(chuàng )業(yè)”其實(shí)不是什么新招，它誕生于20世紀80年代的美國。在中國，華為、盛大、巨人網(wǎng)絡(luò )等公司都已嘗試過(guò)這種做法，以應對普遍存在的“大公司病”——機構臃腫、人浮于事、缺乏創(chuàng )新動(dòng)力。

    在具體做法上，內部創(chuàng )業(yè)有不同模式，有公司拿出股權和資金留住員工，試圖內部孵化出關(guān)系未來(lái)的產(chǎn)品；也有公司鼓勵員工辭職創(chuàng )業(yè)，拿出真金白銀來(lái)投資，幫助拓寬自己的版圖；更多的公司還在尋找內部創(chuàng )業(yè)機制的路上。

    “共同安全體系”

    中國最早嘗試內部創(chuàng )業(yè)的是華為，但2000年的那次嘗試，后來(lái)被當成反面教材。

    “共同安全體系”這一概念最早于1978年由吉福特·平肖（Gifford Pinchot Ⅲ）和他的妻子伊麗莎白·平肖（Elizabeth Pinchot）在一篇論文《企業(yè)內部創(chuàng )業(yè)》中首先提出，并在其于1985年出版的《內部創(chuàng )業(yè)：為何你不再需要離開(kāi)公司成為企業(yè)家》中結合3M、杜邦、GE等公司內部創(chuàng )業(yè)實(shí)踐做了詳細闡述。

    1985年，時(shí)任蘋(píng)果公司董事長(cháng)的喬布斯在接受《新聞周刊》采訪(fǎng)時(shí)曾表示，麥金塔什項目小組就是眾所周知的內部創(chuàng )業(yè)，它實(shí)際上是回到車(chē)庫創(chuàng )業(yè)，不過(guò)是在一個(gè)大公司內部。

    彼時(shí)，美國很多企業(yè)開(kāi)始嘗試內部創(chuàng )業(yè)，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造和結構重組，建立學(xué)習型組織、組織架構扁平化，以提高企業(yè)競爭力。隨后，日本松下、富士通，中國臺灣宏碁等企業(yè)也開(kāi)始了內部創(chuàng )業(yè)機制。

    中國大陸最早嘗試內部創(chuàng )業(yè)的是華為。

    2000年8月15日，華為出臺了《關(guān)于內部創(chuàng )業(yè)的管理規定》，凡是在公司工作滿(mǎn)兩年的員工，都可以申請離職創(chuàng )業(yè)，成為華為的代理商。公司為創(chuàng )業(yè)員工提供優(yōu)惠扶持的政策，除了給予相當于員工所持股票價(jià)值70%的華為設備之外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內創(chuàng )業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。

    第二年初，華為內部的一張報紙《管理優(yōu)化》在頭版頭條刊登了《任總在歡送李一男內部創(chuàng )業(yè)上的講話(huà)》，任正非闡述了內部創(chuàng )業(yè)的理由：一是因為公司要往核心收縮，希望把一些業(yè)務(wù)開(kāi)放出去，二是公司基礎研究趕不上Lucent，又不能像Cisco一樣收購公司，只有分裂，鼓勵內部創(chuàng )業(yè)，給內部創(chuàng )業(yè)公司一些扶持，這些公司和華為體系有著(zhù)千絲萬(wàn)縷聯(lián)系，互補互助，形成共同安全體系。

    同一個(gè)版面還刊發(fā)了華為副總裁李一男的《內部創(chuàng )業(yè)個(gè)人申明》，李一男稱(chēng)內部創(chuàng )業(yè)“一方面可以在一個(gè)小公司中比較自由地工作，另一個(gè)方面可以使內部創(chuàng )業(yè)公司的發(fā)展隨著(zhù)華為的成長(cháng)同步發(fā)展”。

    李一男這次創(chuàng )業(yè)，就是創(chuàng )辦了港灣網(wǎng)絡(luò )，主要從事系統集成業(yè)務(wù)，代理華為的路由器及數據通訊產(chǎn)品，建立華為數據通訊產(chǎn)品的培訓基地，同時(shí)集成一些與華為產(chǎn)品沒(méi)有沖突的其他廠(chǎng)商的產(chǎn)品。但后來(lái)，隨著(zhù)港灣漸漸在業(yè)務(wù)上與華為形成了直接競爭關(guān)系，華為后來(lái)成立“打港辦”，并在2006年收購港灣。

    這一案例常常被當作內部創(chuàng )業(yè)的反面教材。當時(shí)華為內部創(chuàng )業(yè)項目，和華為之間是相對獨立的法人關(guān)系，沒(méi)有股權上的關(guān)系。

    “占領(lǐng)未來(lái)十年的市場(chǎng)”

    “外部收購”加“內部創(chuàng )業(yè)”，已是互聯(lián)網(wǎng)公司的標配。

    此后中國企業(yè)大張旗鼓的內部創(chuàng )業(yè)項目，當推2007年盛大游戲推出“20計劃”，鼓勵游戲項目負責人在盛大內部創(chuàng )業(yè)，項目負責人最高可獲得游戲20%的收益分成。

    在這個(gè)計劃下，內部員工創(chuàng )業(yè)可以獲得盛大的全額投資。第一輪的投資控制在800萬(wàn)元以?xún)?，投入時(shí)間在6~9月之間，到期將再對項目進(jìn)行評估，以確定是否需要繼續投入，盛大的投資期可達三年，分幾次進(jìn)入。

    除此之外，2009年成立的盛大創(chuàng )新院掀起了內部創(chuàng )業(yè)的高潮。它類(lèi)似一個(gè)孵化器，被陳天橋寄予厚望，稱(chēng)其是為占領(lǐng)未來(lái)十年的市場(chǎng)做戰略準備，曾推出盛大Bambook電子書(shū)、盛大手機、麥庫等產(chǎn)品，吸引了“程序員之父”潘愛(ài)民、谷歌產(chǎn)品團隊最早成員之一的楊巍、多媒體專(zhuān)家陸堅、國內知名語(yǔ)音交互專(zhuān)家黃偉等的加入。

    盛大創(chuàng )新院一度聚集了約500人，外部團隊帶著(zhù)項目（成型或者想法）加入，公司內部員工也可以提出自己的項目立項，經(jīng)過(guò)計委會(huì )評審投票，通過(guò)的就可以做，頗似節奏更快的天使投資。對于每一個(gè)項目，盛大集團都會(huì )承擔全部的前期孵化成本。

    好景不長(cháng)，2010年下半年移動(dòng)領(lǐng)域開(kāi)始快速增長(cháng)，端游頁(yè)游市場(chǎng)份額開(kāi)始下降，盛大急了。

    2011年初，盛大創(chuàng )新院開(kāi)始靠攏盛大集團業(yè)務(wù)方向，開(kāi)始成立云計算、語(yǔ)音、搜索、多媒體四個(gè)分院，原來(lái)的項目被重新分布到各分院。2012年8月，盛大創(chuàng )新院進(jìn)行了內部架構調整，眾多項目出走，剩下的盛大創(chuàng )新院的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)孵化項目被劃歸到盛大創(chuàng )新院院長(cháng)、盛大COO陳大年的新公司。

    結束的不僅是盛大創(chuàng )新院，2014年11月27日，盛大網(wǎng)絡(luò )宣布出售其最后持有的盛大游戲18.2%股權，這家曾經(jīng)排名中國網(wǎng)絡(luò )游戲行業(yè)第一位的公司，徹底拋售了主營(yíng)業(yè)務(wù)，轉變成了一家純粹的投資公司。

    和盛大創(chuàng )新院差不多同時(shí)，2009年，另一家網(wǎng)游公司巨人網(wǎng)絡(luò )宣布推出“贏(yíng)在巨人”的網(wǎng)絡(luò )游戲創(chuàng )業(yè)平臺，面向外部和內部年輕創(chuàng )業(yè)者，提供資金、技術(shù)、運營(yíng)等支持。隨后，巨人網(wǎng)絡(luò )在公司內部推出“產(chǎn)權改革計劃”，把新設項目分拆成立公司，研發(fā)團隊和母公司分別投資49%和51%，子公司擁有充分決策自主權，包括項目研發(fā)以及人、財、物等的支配權，同時(shí)，按出資比例分享項目收益。

    2015年1月，巨人推出“巨人之光”計劃，幫助有熱情、有創(chuàng )意的員工實(shí)現內部創(chuàng )業(yè)夢(mèng)?！熬奕酥狻苯M委會(huì )成員馬先生告訴南方周末記者，此前“贏(yíng)在巨人”和“產(chǎn)權改革計劃”重在客戶(hù)端游戲業(yè)務(wù)方面的股權回報，而“巨人之光”的重點(diǎn)在于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，提供培訓、輔導、創(chuàng )投、配套支持等航母式服務(wù)，這是巨人網(wǎng)絡(luò )在私有化之后的二次創(chuàng )業(yè)。

    2015年1月底，在360智能硬件部門(mén)年會(huì )上，360董事長(cháng)兼CEO周鴻祎表示，公司這么大，人多，必然執行力會(huì )降低，出現管理上的問(wèn)題。唯一的方法就是把公司做小。公司有足夠成熟的業(yè)務(wù)，我們就讓它獨立發(fā)展，接下來(lái)將采用外部投資、內部孵化兩種方式。

    無(wú)論是谷歌、蘋(píng)果、亞馬遜，還是百度、騰訊、阿里巴巴，“外部收購”加“內部創(chuàng )業(yè)”，已是互聯(lián)網(wǎng)公司的標配。

    這類(lèi)大公司的內部創(chuàng )業(yè)項目，在中國互聯(lián)網(wǎng)公司里變得越來(lái)越常見(jiàn)，譬如門(mén)戶(hù)網(wǎng)站分拆上市的樂(lè )居、暢游、搜狗等，最近的一個(gè)案例是微信之于騰訊。不過(guò)，這類(lèi)內部創(chuàng )業(yè)可以說(shuō)是互聯(lián)網(wǎng)公司文化的一部分，通常都是在公司內部默默進(jìn)行中。

    傳統大公司跟進(jìn)

    “如果不鼓勵員工創(chuàng )業(yè)，那些厲害的員工就會(huì )走掉?，F在國家也鼓勵創(chuàng )業(yè)，需要把傳統的模式創(chuàng )新?！?/STRONG>