——7月15日上午，國家統計局公布了今年上半年國民經(jīng)濟的統計公報。經(jīng)初步核算，今年上半年國內生產(chǎn)總值340637億元，按可比價(jià)格計算，同比增長(cháng)6.7%。國家統計局對此的評價(jià)認為，今年上半年的國民經(jīng)濟運行總體平穩、穩中有進(jìn)。

我國網(wǎng)民規模達7.1億 網(wǎng)絡(luò )直播用戶(hù)3.25億。
——中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò )信息中心 (CNNIC) 8月3日發(fā)布的互聯(lián)網(wǎng)報告指出，截至2016年6月，我國網(wǎng)民規模達到7.10億，互聯(lián)網(wǎng)普及率為51.7%；其中，手機網(wǎng)民規模達6.56億，占比由2015 年底的90.1%升至92.5%；網(wǎng)絡(luò )直播用戶(hù)規模達3.25億，占網(wǎng)民總體的45.8% 。

“把‘痛失金牌’換成‘斬獲銀牌’‘喜摘銅牌’不就好了嘛，何必給運動(dòng)員們那么大的壓力?！?BR>——奧運首日，中國無(wú)金牌進(jìn)賬。面對孫楊、杜麗憾失金牌，不少媒體以“痛失金牌”為題進(jìn)行報道。賽后網(wǎng)友卻紛紛在杜麗、孫楊以及每條報道比賽的微博下面寫(xiě)下對運動(dòng)員的祝福與支持。不少媒體對此表示：不再只盯著(zhù)奪金和冠軍，這屆觀(guān)眾可以的，三觀(guān)很正。

防不勝防！一年來(lái)網(wǎng)絡(luò )安全事件我國網(wǎng)民損失915億。
——據中國互聯(lián)網(wǎng)協(xié)會(huì )發(fā)布的《2016中國網(wǎng)民權益保護調查報告》顯示，從2015年下半年到今年上半年的一年間，我國網(wǎng)民因垃圾信息、詐騙信息、個(gè)人信息泄露等遭受的經(jīng)濟損失高達915億元。報告顯示，84％的網(wǎng)民曾親身感受到由于個(gè)人信息泄露帶來(lái)的不良影響。近一年來(lái)，我國網(wǎng)民因垃圾信息、詐騙信息、個(gè)人信息泄露等遭受的經(jīng)濟損失為人均133元，同比增加9元，因此而消耗的時(shí)間人均達3.6小時(shí)。其中，9％的網(wǎng)民經(jīng)濟損失在1000元以上。

目前國內“驢友”總量已接近3000萬(wàn)人。這樣一個(gè)龐大的人群既可以成為自然文明的傳播者，也可能成為破壞環(huán)境的“野蠻人”。
——近日，網(wǎng)曝部分驢友違規擅入河北省小五臺山自然保護區核心區，在高山草甸破土扎營(yíng)，大把采摘金蓮花，對自然資源造成嚴重破壞。

人類(lèi)第一種癌癥疫苗完成入華審批，可預防宮頸癌等多種癌癥。
——7月18日，全球第三大醫藥集團葛蘭素史克宣布其生產(chǎn)的人類(lèi)乳突病毒（Human Papilloma Virus, HPV）疫苗Cervarix（中文名：希瑞適）正式通過(guò)了中國的臨床試驗，獲得中國食品藥品監督管理總局（CFDA）的上市許可，這是中國首個(gè)正式上市的HPV疫苗，可用于預防女性宮頸癌等數種癌癥。

一言不合就自拍？專(zhuān)家稱(chēng)，常自拍老得快。
——據英國媒體報道稱(chēng)，擁有智能手機的人，大都玩自拍，但有權威皮膚病專(zhuān)家發(fā)出警告，經(jīng)常自拍可能會(huì )損害皮膚，臉上更容易出現皺紋，令人老得更快，因為這些人的臉經(jīng)常接觸光線(xiàn)及手機發(fā)放出來(lái)的電磁輻射。同時(shí)專(zhuān)家稱(chēng)：大多數潤膚霜之類(lèi)的護膚品對電磁輻射沒(méi)有作用——因為藍光是一個(gè)不同波長(cháng)的輻射，防曬霜并不會(huì )阻止它。

這次湖畔的課選在了青島，有三個(gè)案例企業(yè)，一氣貫穿，擺在一起研究，都涉及制造業(yè)，第一家是海爾的轉型，第二家是青島紅領(lǐng)的“魔幻工廠(chǎng)”，第三家是韓都衣舍“小組制”生產(chǎn)法。

前兩天在海爾，并不令人激動(dòng)。而第三天一到青島紅領(lǐng)——我猜大部分人沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)吧？沒(méi)關(guān)系，這之前我也一無(wú)所知，但半小時(shí)后，我幾乎淚流滿(mǎn)面，忍不住尖叫出來(lái)：“又一場(chǎng)工業(yè)革命誕生了！”

有這么邪乎？危言聳聽(tīng)吧？別急，是不是工業(yè)革命，過(guò)一會(huì )兒你自己判斷，反正曾鳴教授是宣稱(chēng)：“這些年來(lái)，無(wú)數人想打敗淘寶，門(mén)都摸不到。他們不知道的是，終結淘寶模式的源點(diǎn)，已然悄悄誕生。而淘寶這幾年的艱苦探索，就是試圖建構C2B協(xié)同網(wǎng)的自我革命?！?

當時(shí)剛一走進(jìn)紅領(lǐng)的西裝制衣車(chē)間，一眼望去，和千萬(wàn)家中國普通的“血汗工廠(chǎng)”也沒(méi)啥區別。一條條的生產(chǎn)流水線(xiàn)上，男工女工像螞蟻一樣重復著(zhù)簡(jiǎn)單工序?？p扣眼兒的，就一針針縫著(zhù)，熨燙衣袖的，就一直在熨燙?？啥ňψ屑毧?，奇跡出現了！

流水線(xiàn)上的每一件西服，都不相同！

整座3000人的工廠(chǎng)，相同的流水線(xiàn)，卻找不出兩件一模一樣的西服！每一件都是“手工定制”，在流水線(xiàn)上實(shí)現了老裁縫鋪中60歲老師傅那種“個(gè)性化”精細制作。

如果你讀到這里，還沒(méi)有稍稍興奮的話(huà)，說(shuō)明你真的不夠熱愛(ài)商業(yè)。亞當·斯密的《國富論》是工業(yè)文明這二百年來(lái)的理論基礎，被引用最多的例子就是，一個(gè)人如果制造縫衣針，沒(méi)有機械輔助和良好訓練，一天連一根針都制作不出來(lái)，而通過(guò)分工協(xié)作體系，每個(gè)人僅僅負責一道工序，總體效率會(huì )飛躍，平均一算，居然一個(gè)人一天的產(chǎn)能可以高達4800根針。

效率飛升，才能導致財富涌現。但效率提高的背后，則是個(gè)性化的淪喪——那4800根針，必須長(cháng)得一模一樣。你絕對看不見(jiàn)胖一點(diǎn)的針、矮一點(diǎn)的針，或小蠻腰的針……哦，我在胡扯了，針本來(lái)也不需要個(gè)性化的。問(wèn)題是，衣服呢？在工業(yè)化之前，大部分人是缺衣少穿的，不過(guò)，有一個(gè)小小優(yōu)點(diǎn)，就是你哪怕只做得起一身衣服，也必然十分合體，因為是裁縫給你量身縫制的，“先下單、后生產(chǎn)”。就算是雙胞胎兄弟去做衣服，老裁縫也能量出少許差異，理論上，他一輩子裁剪的衣服，還真沒(méi)有兩件一模一樣。

本質(zhì)上，工業(yè)化大流水線(xiàn)作業(yè)，消滅的恰恰就是個(gè)性化。所以商場(chǎng)里賣(mài)的成衣，永遠就是那幾個(gè)尺碼、幾個(gè)版型?！跋壬a(chǎn)、再銷(xiāo)售”，必然是找“最中庸”那個(gè)尺碼。人得去適應衣服，而不是衣服適應人。高級定制雖然也有，可惜，今天的量體裁衣不是一般人消費得起的了。

紅領(lǐng)的“魔幻工廠(chǎng)”恰恰能把亞當·斯密從墓地里驚嚇出來(lái)——流水線(xiàn)照舊，個(gè)性化卻居然實(shí)現——且成本居然僅僅上升了10%而已！更了不起的是，紅領(lǐng)的創(chuàng )始人張代理原創(chuàng )了一套方法論，不僅僅能改造西服生產(chǎn)，還輸出這套體系，正在改造多種生產(chǎn)業(yè)態(tài)，例如家具廠(chǎng)、家裝廠(chǎng)、化妝品廠(chǎng)、自行車(chē)廠(chǎng)、運動(dòng)鞋廠(chǎng)，橫跨千奇百怪多種行業(yè)。

據張代理介紹，他的“魔幻工廠(chǎng)”，又稱(chēng)之為“3D打印工廠(chǎng)”——倒并不是說(shuō)工廠(chǎng)內真的用了3D打印機，而是說(shuō)他們的生產(chǎn)思路，和3D打印是相仿的。就拿他們生產(chǎn)西服來(lái)說(shuō)，第一件事，居然是“數據先行”：上面講了，即使是雙胞胎兄弟的身材，也有微小差別的，但話(huà)又說(shuō)回來(lái)，地球上七十多億人的身材，仍然也是有窮盡的。肩寬、臂長(cháng)、胸圍、臀圍等數據，雖然每個(gè)人都不太一樣，但邊界值還是有限，沒(méi)誰(shuí)胸圍小于30厘米或大于3米，腿長(cháng)、臀圍什么也一樣，都有數值邊界，導致最后所有這些有限數據的組合，也就是幾百萬(wàn)種模型。

這就有點(diǎn)像電腦學(xué)下棋，中國象棋是縱橫9道，落子點(diǎn)81，雖然棋子走法變化多點(diǎn)，但數值邊界很有限，早好些年電腦就無(wú)敵于人腦了；圍棋則縱橫19道，落子點(diǎn)361，復雜度比中國象棋一下子高上去太多，直到最近才有阿爾法狗戰勝人類(lèi)冠軍。
“魔幻工廠(chǎng)”首先需要做的，是控制數據有效邊界，這個(gè)控制好了，就可以控制建模的數量了。對生產(chǎn)西服來(lái)說(shuō)，這第二步就是打版——類(lèi)比3D打印機，就是編程序，您是打印個(gè)碗呢，還是鍋？或者一把手槍都行，邏輯沒(méi)區別。
第三個(gè)要素，就是必須是“增材生產(chǎn)”思路。這個(gè)也和3D打印機思路一致。人類(lèi)自古以來(lái)的生產(chǎn)，一直是“減材生產(chǎn)”，比如生產(chǎn)個(gè)桌子，你必須把一棵樹(shù)的大部分木頭削減掉，才能得到你想要的形狀；工業(yè)化蓬勃發(fā)展后，又出現了“等材生產(chǎn)”，比如“鑄造”，一個(gè)圓鐵片通過(guò)機器一壓，變成一個(gè)鐵盆了，材料不增不減；而“魔幻工廠(chǎng)”的思路，和3D打印機類(lèi)似，生產(chǎn)過(guò)程必須是個(gè)“逐漸增加材料”的過(guò)程，從一片面料逐漸增加扣眼兒、紐扣、袖標，等等。
好了，說(shuō)到現在你要發(fā)問(wèn)了，這怎么就顛覆了淘寶呢？這要從淘寶的本質(zhì)說(shuō)起，淘寶雖說(shuō)對比京東而言，更加擅長(cháng)“非標品”的售賣(mài)，但你真的深究，還是標品——至少從工業(yè)生產(chǎn)角度說(shuō)還是標品。沒(méi)有哪個(gè)店鋪賣(mài)的東西是一萬(wàn)個(gè)SKU，但每種只生產(chǎn)了一件。更沒(méi)有哪個(gè)店鋪，是接到顧客的個(gè)性化訂單后，再去給他生產(chǎn)一件的。淘寶目前的一切底層設計，就不是為了這套“定制”生意模式設計的——說(shuō)白了，依然是為工業(yè)時(shí)代“先生產(chǎn)、再銷(xiāo)售”的理念打造。
不過(guò)，七八年前曾鳴教授作為阿里的首席智囊就鼓吹C2B乃“產(chǎn)業(yè)終局判斷”，導致馬云一直在悄悄給淘寶做暗中升級，為的就是面對接下來(lái)的大顛覆、大變革?；氐奖疚念}目：猜猜誰(shuí)來(lái)顛覆淘寶？你以為是誰(shuí)？多半還是淘寶！自己革自己的命，只不過(guò)手中武器更新了……
讓我們腦洞再大一點(diǎn)。紅領(lǐng)正把這套“3D工廠(chǎng)”的理念往外輸出，而珠海的一家化妝品廠(chǎng)正在接受改造。也許半年后，你可能會(huì )發(fā)現，河貍家的美容師，會(huì )為顧客“定制”一套完全量體裁衣式的護膚品——核心是先通過(guò)一口唾沫，基因檢測一下，這個(gè)現在逐步成熟了，通過(guò)DNA發(fā)現，她的肌膚需要什么保濕程度和抗皺成分。以前不可逾越的是生產(chǎn)，傳統化妝品廠(chǎng)一個(gè)配方必須生產(chǎn)5000瓶以上，否則沒(méi)辦法生產(chǎn)線(xiàn)開(kāi)工，現在則一瓶也照樣生產(chǎn)，且成本只增加了微不足道一點(diǎn)點(diǎn)。這樣的基因定制護膚品，0%的過(guò)敏率，且效果必然明顯優(yōu)于千人一面的中庸配方——就像量體裁衣必然更合身一個(gè)道理。
說(shuō)到這里，你是感覺(jué)天方夜譚呢，還是一場(chǎng)完美風(fēng)暴正在醞釀？

（雕爺，知名創(chuàng )業(yè)家）

德勤分析了來(lái)自130多個(gè)國家超過(guò)7000份反饋問(wèn)卷，并按照行業(yè)、公司規模、地理位置做了分類(lèi)，從而發(fā)現了一些對各種規模的公司都很重要的十大全球性趨勢。
01
傳統組織架構改變，新型組織興起

關(guān)于“架構”這一話(huà)題，研究發(fā)現，現在只有26%的大公司（超過(guò)5000人）組織運轉完善（即銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)、工程、客服等），有82%正在重組、計劃重組或者剛剛重組好，以便更快應對客戶(hù)需求。我們都知道公司架構這一議題相當有活力：受訪(fǎng)公司之中僅有8%相信自己的架構已達到最優(yōu)，有4%沒(méi)有任何改組計劃。
當我們與公司交流并深入探討這個(gè)話(huà)題的時(shí)候，我們意識到這一趨勢的驅動(dòng)力來(lái)自于數字科技、信息透明、人口統計特征以及商業(yè)模式的顛覆。思科、通用電氣、克利夫蘭診所以及其他大部分受訪(fǎng)公司都告訴我們，他們過(guò)去行之有效的組織架構是如何正變得陳舊過(guò)時(shí)，也告訴我們這種“基于團隊”的新型架構對千禧一代充滿(mǎn)吸引力，同時(shí)能夠促進(jìn)創(chuàng )新，改善客戶(hù)服務(wù)。此外，數字科技廣泛應用所帶來(lái)的信息共享使得這種新型架構可以得到很好的管理。
盡管現在公司仍然有高層管理人員，但領(lǐng)導現在也已經(jīng)成為一種“團隊運動(dòng)”，領(lǐng)導人員必須激勵和調整團隊，也必須善于把不同的團隊結合在一起，共享信息。
斯坦利·麥克里斯特爾將軍在其《團隊中的團隊》一書(shū)中描述了這種組織架構是如何在伊拉克戰爭中幫到了美國軍隊。他必須打散原有的職能結構，建立團隊，對團隊領(lǐng)導人進(jìn)行授權，并建立數字信息中心來(lái)幫助團隊進(jìn)行協(xié)調?！胺植际絽f(xié)調作戰”幾乎在每一家受訪(fǎng)公司里面都有發(fā)生，但是人才和人力資源實(shí)踐仍然跟不上。

02
領(lǐng)導：比以往任何時(shí)候都重要

為什么領(lǐng)導如此重要？答案很簡(jiǎn)單，今天所需要的領(lǐng)導一定要是機敏的，他們必須學(xué)習很快，而且能夠串聯(lián)起整個(gè)組織?？头F隊、銷(xiāo)售團隊或者營(yíng)銷(xiāo)團隊通常由公司中層干部領(lǐng)導，他們中大部分都是在工作中成長(cháng)起來(lái)的。他們必須具有來(lái)自實(shí)踐的管理技能，而且既要能領(lǐng)導本團隊，也能跨團隊交互工作。這一套管理技能在舊式的層級組織中并不常見(jiàn)。
一家快速增長(cháng)的印度公司CEO講得非常清楚：
“我們這里不再有總經(jīng)理這個(gè)職位了。如果領(lǐng)導者不能發(fā)揮作用，只是個(gè)甩手大掌柜，我就不需要他們。信息很容易就從一個(gè)團隊流到另一個(gè)團隊，一個(gè)城市到另外一個(gè)城市。我不需要中層的經(jīng)理們做出報告，告訴我什么時(shí)候某個(gè)團隊落后了，或者有什么問(wèn)題發(fā)生?！?/P>

03
文化：戰略、執行和聯(lián)盟的核心

新型組織最大的一個(gè)推動(dòng)因素就是公司對企業(yè)文化、員工敬業(yè)度、學(xué)習能力和信息反饋的渴求。第三和第四重要趨勢是文化（86%列為重要）和敬業(yè)度（85%列為重要）。
這完全說(shuō)得通。千禧一代在勞動(dòng)力中占超過(guò)50%的比例（在很多國家甚至更高）。他們在工作中尋求使命和價(jià)值。當他們在小團隊中工作時(shí)，他們需要一個(gè)共享的文化來(lái)確保戰略、項目和服從能夠一以貫之。比如我們做了很多服從項目的研究，表明建立一種服從文化遠比交給人們工具和程序，要求他們聽(tīng)命行事有效。
今天的員工工作起來(lái)更像是“志愿者”，而不像是契約工或者雇員。他們總是很忙，經(jīng)?？雌饋?lái)像是要被工作壓垮一樣。他們積極使用社交網(wǎng)絡(luò )（可以瀏覽新工作和獲得工作機會(huì )），公開(kāi)分享關(guān)于公司和老板的信息。如果他們沒(méi)有受到激勵，也不敬業(yè)，他們就會(huì )離開(kāi)。你會(huì )發(fā)現偌大一個(gè)公司只能低效運行，或者為客戶(hù)提供的服務(wù)參差不齊。
04
參與度：永遠在路上

今天的員工敬業(yè)問(wèn)題就是我們必須建立一個(gè)“永遠在路上”的傾聽(tīng)程序。該程序可以傳遞信息反饋和員工疑問(wèn)，讓領(lǐng)導能快速發(fā)現問(wèn)題并解決問(wèn)題，最終提高員工的生產(chǎn)力，使其更契合企業(yè)文化，更努力工作。
這一重要趨勢已經(jīng)席卷世界各地的人力資源部門(mén)。我最近同一家大保險公司交流過(guò)，他們正通過(guò)一個(gè)新的集成系統來(lái)查看員工敬業(yè)度數據、員工滿(mǎn)意度調查數據、離職調查、業(yè)績(jì)評級以及工作流動(dòng)性，等等。他們期望通過(guò)這個(gè)新的平臺來(lái)快速深入地理解公司的運營(yíng)問(wèn)題，幫助他們制定更好的員工福利和獎勵系統，比以往更快地發(fā)現管理上面臨的問(wèn)題。
如果你花費時(shí)間來(lái)定義和調整你的企業(yè)文化，你就會(huì )有一整套工具來(lái)評估和管理你的員工敬業(yè)度。這些人力資源管理方面的新實(shí)踐給你提供了一個(gè)儀表盤(pán)和一整套調整工具，以確保遍布全球的團隊網(wǎng)絡(luò )運轉良好。

05
學(xué)習：組織的新動(dòng)力

學(xué)習這一話(huà)題被84%的受訪(fǎng)公司列為重要，緊迫程度比去年增加10%。
我們的研究表明了兩項重要改變：
首先，在今天，學(xué)習是員工的一項權利，所以公司必須使工作具有豐富的學(xué)習體驗，讓員工能持續進(jìn)行自我訓練和自我教育。從2015年起，采用慕課和高級視頻課程的企業(yè)翻了一番還多，公司培訓部門(mén)也從“培訓教育”轉向“工作中的學(xué)習體驗建設”。
其次，還有一種重要趨勢，即注重職業(yè)生涯發(fā)展、專(zhuān)業(yè)發(fā)展以及勞動(dòng)力技能提高。就像我喜歡描述的那樣，今天的學(xué)習曲線(xiàn)就是賺錢(qián)曲線(xiàn)。所有能提供成長(cháng)和發(fā)展機會(huì )的公司都不愁沒(méi)有人來(lái)。
世界范圍內人們都渴求能提高自己的技能，這迫使優(yōu)秀公司提供職業(yè)技能培訓、技術(shù)教育以及職業(yè)生涯發(fā)展，以吸引好的人才。比如現在大零售商正為小時(shí)工提供學(xué)費報銷(xiāo)，早期職業(yè)管理項目現在重新流行了開(kāi)來(lái)。

06
思維設計占據中心地位

這種新組織通過(guò)共同目標和以團隊為中心的架構為員工賦權。為了幫助人們完成工作，它必須得到精心設計。這就是為什么我們認為接下來(lái)的趨勢就是，人們會(huì )對設計思維產(chǎn)生巨大的興趣：在人力資源、學(xué)習、績(jì)效管理以及整體工作體驗方面，設計思維有著(zhù)巨大應用。
正如我在近期的文章《基于人的人力資源》中所寫(xiě)到的那樣，今天員工們在工作中不僅僅做對他們最有利的事情——他們也是人類(lèi)，所以我們需要多方努力，把工作變得更簡(jiǎn)單，更容易，也更有利于員工發(fā)展。

07
管理思想必須進(jìn)化

伴隨著(zhù)組織架構和人才實(shí)踐的變化，管理思想也發(fā)生了重大改變。大約每十年，我們就需要重新思考一下管理是如何運作的?，F在我們即將進(jìn)入一個(gè)新的時(shí)代。
今天，我們不再把管理人員看作是“國王”，相反應該看作是促進(jìn)者、戰略家和團隊領(lǐng)導者，他們能對團隊進(jìn)行激勵和賦權，使其走向成功。這個(gè)新的理念在過(guò)去幾年中已經(jīng)成為管理書(shū)籍和實(shí)踐的基礎，它來(lái)自于這樣一個(gè)認識：在今天，那種舊式的層級領(lǐng)導模式已經(jīng)不起作用了。
這個(gè)變化有多重含義：高效的領(lǐng)導人做了什么，應當把誰(shuí)提升到管理層，以及我們如何設計獎勵和調整系統來(lái)幫助領(lǐng)導者做出自己的貢獻。但是這個(gè)變化的最大的一個(gè)特征就是再造績(jì)效管理的大趨勢。
舊式的年度評估已經(jīng)成為過(guò)去，應代之以一種更開(kāi)放、透明、“永遠在路上”的管理流程。研究表明，有超過(guò)70%的公司正在簡(jiǎn)化這一過(guò)程。我們看到了巨大的變化：從過(guò)去的“強制排名”和“數字評分”轉變?yōu)樾碌墓芾碛媱?，能夠促進(jìn)信息反饋，鼓勵輔導，且根據貢獻對人進(jìn)行評價(jià)，而不限于個(gè)別數字指標或計劃目標。

08
扔掉組織結構圖：幫助員工建立職業(yè)生涯

你可能會(huì )問(wèn)：這個(gè)新組織也需要一個(gè)組織結構圖吧？當然人們需要知道一個(gè)公司是如何組織的，誰(shuí)來(lái)負責，負責什么，去哪里獲得信息和決定。但是我們的研究表明，越來(lái)越多的公司開(kāi)始放棄組織結構圖。因為現在公司更像是以團隊運動(dòng)或者咨詢(xún)公司的模式來(lái)運營(yíng)，而不是過(guò)去那種自上而下的官僚式管理。我們今天真正需要的是公司的“網(wǎng)絡(luò )分析”（這門(mén)學(xué)科叫ONA），它能告訴我們誰(shuí)來(lái)提出主張，主張什么，而不管他們在哪里工作。（我相信，當我們學(xué)習網(wǎng)絡(luò )模式管理時(shí)，對于人力資源和企業(yè)管理來(lái)說(shuō)，組織網(wǎng)絡(luò )分析都是一項重要的新趨勢和有價(jià)值的工具。）
數十年來(lái)，這種想法在世界各地已經(jīng)成為慣例。我們必須摒棄它。在今天數字化的工作環(huán)境下，一個(gè)人只要有技能，有激情，能通過(guò)網(wǎng)絡(luò )關(guān)系做亟待解決的事情，他的價(jià)值可以非常高。我們?yōu)槭裁催€要懲罰或者限制一個(gè)人的成長(cháng)，并告訴他們只有向“上”升遷才能在公司有所發(fā)展呢？
經(jīng)過(guò)這次研討，我們認為HIPO(高潛質(zhì))的整個(gè)想法完全過(guò)時(shí)了。我們必須通過(guò)橫向計劃和角色、持續發(fā)展以及挑戰性的工作讓每個(gè)人都得到成長(cháng)。是的，層級依然存在，但是我們可能只需要5到6個(gè)級別，而不是現在的30到40個(gè)極其細密的級別。

09
人員分析方面的增長(cháng)以及數字化人力資源管理的出現

最后兩個(gè)趨勢：人員分析以及我們稱(chēng)之為“數字化人力資源管理”的出現。人員分析，這一去年被我們冠之以“堅持中立”標簽的學(xué)科已經(jīng)開(kāi)始受到歡迎。今年這一學(xué)科更加成熟了。盡管還有許多工作要做，但是這一重要的新興學(xué)科已經(jīng)應用到了人力資源管理和商業(yè)活動(dòng)中。
我在人員分析領(lǐng)域工作過(guò)多年，得到的一個(gè)體會(huì )就是：我們已經(jīng)到了“曲線(xiàn)的拐點(diǎn)”，而且，今年的增長(cháng)速度會(huì )大幅度提高。
只要看一看公司所面臨的這些管理、架構、人才以及領(lǐng)導等問(wèn)題，就會(huì )發(fā)現人力資源也在經(jīng)歷著(zhù)數字化所帶來(lái)的顛覆。云計算徹底改變了我們購買(mǎi)人力資源軟件和建設人力資源平臺的方式，同時(shí)我們設計和構建人力資源解決方案的方式則發(fā)生了更大的變化。
數字化人力資源管理不只是使用新科技的一種方式，更是我們?yōu)閼獙σ粋€(gè)全新工作世界所做的下一波努力。這是獲得人力資源解決方案的一種新方法，其理論基礎在于人員分析理論和行為經(jīng)濟學(xué)理論。它反映了新的工作模式、新的領(lǐng)導角色以及人們在對等基礎上共同工作的方式。
10
新組織：設計以人為本

在研究中所提出并描述的新型組織不僅僅是技術(shù)創(chuàng )造、一個(gè)顛覆性的改變或者僅僅是出于千禧一代的迫切需求。
事實(shí)遠不止于此——這是從作為機構的公司到作為人的集合的公司的轉變：公司的運作方式應當以人為本，以一種讓人們愿意工作的方式來(lái)運營(yíng)。
我們提出的新型組織和人才模式并不僅僅是時(shí)髦概念。對我們來(lái)說(shuō)，它們如同人一樣自然。在我們研究的過(guò)程中，很多研究表明我們人類(lèi)喜歡溝通、協(xié)作、以結成小組的方式來(lái)做事情。實(shí)際上我們是群居動(dòng)物，我們很樂(lè )意成為大群體的一份子，與我們喜歡、尊重、過(guò)得開(kāi)心的人建立緊密聯(lián)系。（谷歌剛剛發(fā)表了一個(gè)關(guān)于團體的研究表明，如果組織內建立了信任、尊重和包容的氛圍，那它就能以最佳狀態(tài)運行。）
想一想，是誰(shuí)在真正經(jīng)營(yíng)你的公司？ 一般來(lái)說(shuō)，零售公司由商鋪經(jīng)理來(lái)運營(yíng)；銷(xiāo)售團隊由銷(xiāo)售代表運作；消費品公司由產(chǎn)品負責人領(lǐng)導；咨詢(xún)公司由能力突出的咨詢(xún)人員運作；制造公司由工廠(chǎng)經(jīng)理管理；軟件和科技公司由工程師來(lái)領(lǐng)導。如果你為團隊賦權，讓他們放手工作，把他們凝聚在一起，你會(huì )發(fā)現，無(wú)論大小，你的公司都會(huì )興旺發(fā)達，以前所未有的速度成長(cháng)。如果我“擁有它”，我就會(huì )喜歡它。這就是人性。因此這個(gè)新型組織的一個(gè)特點(diǎn)就是讓每一位員工“擁有自己的工作”，且以自己獨特的方式來(lái)做出貢獻。

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的出現，讓一切變得更加容易和不可思議，有時(shí)站在年輕的同事之中，他們所表現出來(lái)躍躍欲試的欲望，以及無(wú)邊界的創(chuàng )新能力，讓我驚嘆。同時(shí)，我也深深地感受到，如果還是以過(guò)去一百多年的管理理論與知識，來(lái)對待今天的成員，可能會(huì )有些問(wèn)題。讓我們來(lái)看看，到底什么發(fā)生了改變。我們今天所處的這個(gè)時(shí)代，大家可能會(huì )認為叫做互聯(lián)網(wǎng)，或者互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，其實(shí)從背后的邏輯來(lái)看，它是一個(gè)共享經(jīng)濟的時(shí)代。那么，在共享經(jīng)濟的時(shí)代當中，它到底發(fā)生了什么變化？

共享經(jīng)濟

同樣是在做一件事情，可是當能夠用“倡導+連接+合作”的時(shí)候，你就會(huì )發(fā)現它的成長(cháng)速度非?？?，而且能夠讓人在很短的時(shí)間了解到這個(gè)商業(yè)模式本身，并成為最有效的一種成果。如果假設星巴克的品牌需要32年去做的時(shí)候，以同樣的影響，獲取同樣的價(jià)值，你會(huì )發(fā)現Airbnb只需要五年的時(shí)間。因此我們就會(huì )看到今天的企業(yè)要遇到一個(gè)非常有意思的情形，那就是企業(yè)本身必須是一個(gè)自媒體，因為它本身是一個(gè)自媒體，所以你會(huì )發(fā)現它的溝通和交互其實(shí)是沒(méi)有邊界的。然后，它會(huì )用最小的成本獲取最大的資源，就像我們今天看到出租車(chē)行業(yè)整體的調整。像我們看到的羅輯思維，像我們看到的這些非常有意思的新興企業(yè)，他們用很短期的時(shí)間，用一個(gè)最小的成本，卻可以整合最大的資源，創(chuàng )造非常多的一個(gè)又一個(gè)的商業(yè)的神話(huà)。這就使得我們必須關(guān)注，這種共享經(jīng)濟的實(shí)現。

雇員社會(huì )將要消失

一百多年以來(lái)，所有發(fā)達國家都逐步進(jìn)入以雇員為主的社會(huì )。正如德魯克先生曾經(jīng)描繪的那樣：“20世紀50年代，在大型組織中工作的雇員成為每一個(gè)發(fā)達國家的主要風(fēng)景線(xiàn)，如在工廠(chǎng)工作的藍領(lǐng)工人和管理者；在龐大的政府機構中任職的公務(wù)員；在迅猛發(fā)展的醫院工作的護士以及在發(fā)展得更快的大學(xué)中教書(shū)的教師……那時(shí)大多數人都認為，到1990年幾乎所有參加工作的人都會(huì )是組織的雇員，可能還是大型組織的雇員?！?/P>

但是，這種情況的確在發(fā)生著(zhù)不可思議的變化，而且變化隨著(zhù)技術(shù)的深入越來(lái)越劇烈，也越來(lái)越讓人驚訝。今年我的公司招收接近 800名新入職的員工，他們在青島基地培訓，我花很多心思來(lái)設計這個(gè)新員工入職的環(huán)節，甚至告訴人力資源的同事，要在新員工入職的時(shí)候，和他們談一場(chǎng)轟轟烈烈的戀愛(ài)，戀愛(ài)的程度越深，他們理解和愛(ài)上公司的幾率越大。但是回想起10年前，或者更早一些，像新希望這樣的公司，是不需要花費這樣的腦筋的，很多年輕人會(huì )渴望走向社會(huì )，走向崗位的角色，走向一個(gè)好的組織，以讓自己得以充分的發(fā)揮。但是今天，組織與成員之間的關(guān)系變得非常的微妙，個(gè)體本身的能力已經(jīng)超出組織界線(xiàn)。

在我安排公司戰略轉型，需要全新能力建設的時(shí)候，知道必須借助于外力，以及擁有新能力的人加盟，才可以實(shí)現轉型的目標。但是我知道，擁有新能力的人，如果進(jìn)入到現有的組織體系中，會(huì )被淹沒(méi)；同時(shí)，我也理解到這些具有新能力的人，更希望的是自主與自由；如果用傳統的邏輯來(lái)講，他們不會(huì )是公司的人力資源，而是人力資本。理解到這一點(diǎn)，對于這些具有新能力的人，我都未采用原有的雇傭合同，而是采用一種靈活的合約，用共同的目標和價(jià)值追求來(lái)約定彼此的關(guān)系，充分信任他們的能力和將要創(chuàng )造的價(jià)值，給予足夠的空間與自由。當我采用了這樣的方式處理的時(shí)候，這些具有新能力的同事，一一走進(jìn)公司并發(fā)揮了巨大的作用。

人們之所以不再愿意陷入到一種雇傭關(guān)系中，一方面是源于技術(shù)帶來(lái)的更多機會(huì )和挑戰，另一方面是因為雇傭關(guān)系本身會(huì )傷害到人們創(chuàng )造能力的發(fā)揮。尤其是大型組織以及歷史悠久的組織，雇傭關(guān)系導致人們之間的角色固化、層級固化，從而滋生出一個(gè)固化的官僚機構，也可能滋生信息的僵化與功能的僵化，特別是下級必須服從上級的心理契約，使得人們無(wú)法真正發(fā)揮自己的創(chuàng )造性，導致真正有創(chuàng )造力的人， 會(huì )因為雇員的身份和組織約束，根本無(wú)法做出價(jià)值創(chuàng )造。

所以，對于管理者的挑戰來(lái)講，原來(lái)是雇員需要了解組織的需求，現在是組織必須了解成員的需求，原來(lái)是雇員依賴(lài)于組織才可以創(chuàng )造價(jià)值，而今天是組織要依賴(lài)于成員才可以創(chuàng )造價(jià)值。所以，你就會(huì )發(fā)現組織跟成員之間其實(shí)關(guān)系有變化，這種關(guān)系已經(jīng)不再是服從和雇傭的關(guān)系，其實(shí)它是一種平等跟合作的關(guān)系。有人甚至會(huì )希望能夠成為一種平等的網(wǎng)絡(luò )的關(guān)系。

個(gè)體價(jià)值崛起

另外一個(gè)今天的環(huán)境的變化所帶來(lái)的更加令人振奮的地方是個(gè)體價(jià)值的崛起。我非常喜歡今天我們看到的每一個(gè)個(gè)體能夠創(chuàng )造的價(jià)值，多年前看彼得·德魯克著(zhù)作的時(shí)候，他對管理學(xué)中一個(gè)很大的貢獻，就是把勞動(dòng)力轉化為一個(gè)全新的概念叫知識員工，而知識員工的出現，就使得個(gè)體的自主性變得更加有價(jià)值，今天我們也知道，知識員工可能又會(huì )被另外一個(gè)名詞所代替，這個(gè)名詞出現在Google自己的新書(shū)里邊，叫重新定義企業(yè)，里邊就在談應該把我們需要管理面對的叫創(chuàng )意精英。

創(chuàng )意精英的出現，其實(shí)使得整個(gè)組織具有更大的創(chuàng )造力，組織首要做的就是必須為創(chuàng )意精英提供一個(gè)非常好的組織形態(tài)。調研會(huì )告訴我們說(shuō)，什么樣的組織最受歡迎呢？回答是，更加重視工作挑戰和多樣性的學(xué)習方式，沒(méi)有等級、層級結構，或者系統的僵化，覺(jué)得自己可以貢獻價(jià)值，隨時(shí)看到最終結果，能夠迅速地學(xué)習，并且涉于更廣泛的一系列技能的組織，其實(shí)是更受歡迎。

這樣的一種個(gè)體價(jià)值的崛起，其實(shí)對組織管理理論挑戰是非常巨大的。1911年泰勒的科學(xué)管理原理發(fā)布，使得管理從經(jīng)驗的狀態(tài)轉向了科學(xué)。我也因此有機會(huì )從事管理學(xué)的教育?？墒?，在1911年倡導的泰勒制以及到后來(lái)的福特制，其實(shí)都是在強調分工跟效率之間的關(guān)系。而到了20世紀90年代的時(shí)候，人們發(fā)現必須再繼續加大組織的柔性，又有了流程再造的理論，可是無(wú)論我們怎么看泰勒制、福特制、流程再造，其根本的原因可能還沒(méi)有解決個(gè)體跟組織之間新的關(guān)系，所以有了今天我們看到的新的要求。

這個(gè)新的要求，我們把它稱(chēng)為一種新的工作體驗，我們也都知道，在今天所有的組織和商業(yè)系統都必須創(chuàng )造一種更加豐富和更具吸引力的商業(yè)體驗。我們今天也把很多的商業(yè)場(chǎng)合稱(chēng)為體驗中心。那么，同樣的情況也會(huì )體現在我們的工作環(huán)境當中，今天我們也需要給個(gè)體非常好的工作場(chǎng)景的體驗。當擁有這樣一個(gè)工作場(chǎng)景的體驗的時(shí)候，個(gè)體價(jià)值的崛起就會(huì )很好地發(fā)揮出來(lái)。其實(shí)你如果去到這些新興的企業(yè)，無(wú)論到騰訊，還是到我們看到的Google，你看到的都是非常好玩的工作體驗的場(chǎng)所，目的就是為了讓個(gè)體更自由地發(fā)揮。

這一系列的調整，也就是我們看到的因為共享經(jīng)濟的出現，因為雇傭社會(huì )將要消失，因為個(gè)體價(jià)值的崛起，其實(shí)是給我們的組織管理帶來(lái)了一個(gè)非常大的環(huán)境的改變。

（陳春花，華南理工大學(xué)教授）

可以說(shuō)，Google的所有成功，都來(lái)自于Google的立身之本——企業(yè)文化。如何在這個(gè)時(shí)代建立一種持續成功的文化？如何吸引這個(gè)星球上最優(yōu)秀的人才來(lái)一起開(kāi)創(chuàng )事業(yè)？讓我們一探究竟，看看Google的十大用人法則。
① 讓工作有意義

如果你想吸引這個(gè)星球上最優(yōu)秀的人才，你需要有可以激勵他們的遠大目標。

工作至少占據了我們生活三分之一的時(shí)間和清醒時(shí)的一半時(shí)間。在很多環(huán)境下，工作不僅僅是為了得到薪水，所有的人都希望自己的工作有一定的目的。
將工作與一種超越日常但卻能真實(shí)反映所做事情的理念或價(jià)值觀(guān)聯(lián)系在一起。谷歌立志整合全球信息，使人人都能訪(fǎng)問(wèn)并從中受益。任何在這里工作的人都要踐行這項使命，不管職位多么低微。這種使命吸引來(lái)了人才，激勵他們留下來(lái)，去冒險，以最高水平的表現去工作。
如果你是一名鮭魚(yú)切片工，你就是在養育他人；如果你是一名管道工，你就是在改善人們的生活質(zhì)量，保持他們家園的清潔和健康；如果你在生產(chǎn)線(xiàn)上工作，不管生產(chǎn)的產(chǎn)品是什么都將為他人所用，幫助到他們。不管你在做什么，都會(huì )對某人有重要的意義。而你所做的這項工作對你也應有重要的意義。作為一名經(jīng)理，你的工作就是幫助員工發(fā)現這種意義。

② 信任你的員工

鼓勵員工像老板一樣思考和行動(dòng)。你會(huì )驚奇地發(fā)現，你只需要信任他們，他們就能做到。

如果你相信人性本善，就應如此行動(dòng)。要對員工保持透明和真誠，給他們話(huà)語(yǔ)權，決定如何行事，就好似這是他們的公司一樣。
從小事做起也可以。如果你之前表現出的信任越少，小的舉動(dòng)就會(huì )令人感到重大的意義。如果你擁有的是一家小商店，要經(jīng)常詢(xún)問(wèn)員工他們認為做出哪些改變能使商店更好，或者問(wèn)他們如果這是他們的公司，他們會(huì )怎么做。
要實(shí)現這種狀態(tài)的唯一的方法就是你放棄一小部分權力，給他們朝這個(gè)方向發(fā)展的空間。這聽(tīng)起來(lái)或許有些令人望而卻步，但其實(shí)并不需要冒太大的風(fēng)險。如果你擔心這樣做會(huì )有損你的權威，那么就告訴員工每一種改變都只是試行幾個(gè)月。如果可以，就繼續。如果不可行，就停下來(lái)。即便僅僅是嘗試，你的員工也會(huì )心存感激。

③ 招募比你優(yōu)秀的人

想要找到最好的人，你需要有耐心。設定高標準，在品質(zhì)上不要妥協(xié)，招募在某些方面比你更好的的人才。假以時(shí)日，你一定會(huì )擁有一個(gè)強大的團隊。

企業(yè)總會(huì )認為盡快填補一個(gè)空缺崗位比耐心尋找最適合一個(gè)崗位的人更重要。有銷(xiāo)售人員對我說(shuō)過(guò)：“寧濫毋缺”，意思是說(shuō)他們寧愿由一名領(lǐng)域內中等水平的人完成70%的限定銷(xiāo)售額，也不愿意讓一個(gè)崗位空缺。
但是在招聘質(zhì)量要求上的妥協(xié)就已經(jīng)是一個(gè)錯誤了。聘用糟糕的員工就好似在鍋里扔了一顆老鼠屎，不僅自身表現不佳，還會(huì )拖累周?chē)说谋憩F、士氣和精力。如果拒絕一個(gè)人意味著(zhù)其他每個(gè)人在短期內都需要更努力地工作，只需要提醒他們回想一下與上一個(gè)混蛋同事共事時(shí)的遭遇就好了。
成立委員會(huì )完成招聘工作，預先設定客觀(guān)的標準，永遠不要妥協(xié)，定期查看新聘用的員工是否優(yōu)于以往聘用的員工。
能夠證明你的招聘工作做得很好的是新聘用的員工中有十之八九都比你更優(yōu)秀。
如果他們不及你優(yōu)秀，暫時(shí)不要聘用，直到找到一個(gè)更優(yōu)秀的人。短期內你們的工作會(huì )放緩，但最終你將建立一個(gè)更強大的團隊。

④ 不要將成長(cháng)與績(jì)效掛鉤

將管理績(jì)效和職業(yè)發(fā)展分開(kāi)。如果二者綁定，人們將會(huì )喪失學(xué)習能力。

如果員工感覺(jué)自己犯了一個(gè)錯誤就意味著(zhù)在職業(yè)或是經(jīng)濟上受損，那么他們就會(huì )爭辯而不是保持開(kāi)放的態(tài)度去學(xué)習和成長(cháng)。
發(fā)展談話(huà)要隨時(shí)進(jìn)行，確保平穩且富有成效，恰如我以前的經(jīng)理在每次會(huì )后進(jìn)行的談話(huà)一樣。開(kāi)啟一次發(fā)展談話(huà)的時(shí)候永遠要保持這樣的態(tài)度：“我能做些什么幫你取得更大成功？”否則，員工的防御心理就會(huì )增強，學(xué)習將中斷。

⑤ 關(guān)注表現最差和最好的

如果員工績(jì)效差，告訴他們，并且幫助他們學(xué)習提升，或者幫助他們找到新角色——人們需要知道他們該如何做才能成長(cháng)。對于表現好的員工，把他們放在顯微鏡下，找到他們成功的因素，并復制。

將最優(yōu)秀的人放在顯微鏡下觀(guān)察。他們結合了環(huán)境和技能，精心打磨才理清了如何成就超常表現。不僅要識別出最佳全能員工，還要識別出特定方面最突出的員工。
然后不僅要讓他們成為其他人的榜樣，圍繞他們所做之事制定檢查清單，還邀請他們做老師。教授一項技能是掌握它的最好的方法之一。請明星做教員，即使是半小時(shí)的咖啡交談時(shí)間，也要促使他們清楚地講述自己是如何開(kāi)展工作的，而這個(gè)過(guò)程也有助于他們的成長(cháng)。如果你身邊有這樣的同事，要仔細觀(guān)察他們，多向他們提問(wèn)題，利用這個(gè)機會(huì )從他們身上獲取知識。
與此同時(shí)，對表現糟糕的員工也要心懷憐憫。如果你的招聘工作沒(méi)有犯錯，那么大多數陷入困境的員工都是因為沒(méi)有找到合適的崗位，而不是因為自身笨拙。幫助他們學(xué)習或找到新的角色。
如果上述努力失敗，立刻辭退他們。讓他們留在公司里并非仁慈，在一個(gè)自己并非最差的員工的環(huán)境中，他們會(huì )更加快樂(lè )。

⑥ 關(guān)于節約和慷慨

你可以為員工做的最有意義的事情大多都是不要錢(qián)的或者接近免費。把你的支票存著(zhù)，直到員工最需要的時(shí)候。

我們?yōu)閱T工做的大多數事情都不需要任何花費。請供應商來(lái)公司為員工服務(wù)或與當地三明治店協(xié)商為公司送午餐。TGIF(Thank God It's Friday)和嘉賓演講者需要的僅僅是一個(gè)房間和一支麥克風(fēng)。然而卻帶來(lái)了無(wú)比豐富的財富：?jiǎn)l(fā)谷歌人開(kāi)發(fā)出一種新的服務(wù)或引發(fā)討論。
省下錢(qián)來(lái)，在員工最需要的時(shí)候，在他們遇到災難或大喜之時(shí)使用。當某人需要急診醫療護理或迎接家庭新成員之時(shí)，你的慷慨會(huì )帶來(lái)最大的影響力。關(guān)注人類(lèi)最重大的一些時(shí)刻能夠突出你們的組織關(guān)心每一個(gè)員工。了解到自己在人生低谷和頂峰之時(shí)背后都有整個(gè)機構的力量做后盾，每個(gè)人都會(huì )感到寬慰。

⑦ 差異化薪酬

你最優(yōu)秀的員工比普通的員工價(jià)值高很多，確保他們能感受到這一點(diǎn)。否則，你給了一個(gè)他們離職的理由。

不管你們的人力資源部門(mén)是怎么對你說(shuō)的，要記住大多數工作中的績(jì)效表現都是符合冪律分布的，你們的團隊中90%甚至更高的價(jià)值都是由頂尖的10%的人創(chuàng )造的。因此，最優(yōu)秀的員工遠比平均水平的員工更有價(jià)值。他們的價(jià)值或許比平均水平的員工高50%，或許高50倍，但是不管高多少肯定值得你為他們付出更多。一定要讓他們感覺(jué)到這些。即使你沒(méi)有足夠的資金為他們提供超高額的薪水，但是更高一些的薪水也算是一種心意表達。
另外一位員工對這種獎勵或許會(huì )有些不高興，但是你可以坦誠相對，解決這個(gè)問(wèn)題：向他們解釋薪酬差異化的原因，以及他們怎么做才能改變現狀。
與此同時(shí)，在公眾認可方面要慷慨投入。團隊的成就要慶賀，雖然失敗卻能學(xué)到重要經(jīng)驗教訓的時(shí)候也要鼓勵。

⑧ 助推

小的信號會(huì )導致行為上的大變化。

看看你所處的環(huán)境是如何助推你與周?chē)娜说?。你能很容易地看到其他人，與他們建立聯(lián)系嗎？你給同事和朋友發(fā)郵件或短信的時(shí)候是分享好消息還是抱怨發(fā)火？我們時(shí)刻都受到環(huán)境的助推，也時(shí)刻助推著(zhù)周?chē)娜?。利用這一點(diǎn)，使你自己和你的團隊更快樂(lè )、更高效。

⑨ 管理不斷上升的期望值

人類(lèi)是復雜的。你沒(méi)有辦法取悅每一個(gè)人，但這不妨礙你嘗試新方法。

有時(shí)你會(huì )犯錯誤，這時(shí)就需要倒退幾步。明白了這一點(diǎn)之后，在開(kāi)始試驗之前，告訴周?chē)娜四愦蛩阍趺醋?。這樣做有助于促使他們從批判者轉變?yōu)橹С终?，?shí)驗走上了彎路的時(shí)候，他們的質(zhì)疑將給你帶來(lái)更多的益處。

⑩ 享受！然后回到第一條，再重新開(kāi)始

不要過(guò)于倉促在同一時(shí)間做所有的事情。建立一種偉大的文化需要持續不斷地學(xué)習、試驗和更新。

拉里和謝爾蓋立志創(chuàng )立一個(gè)人們都希望為之工作的地方。你也可以做同樣的事情。即使你剛畢業(yè)加入一家公司，還只是一名初級職員，或者是第1000006號職員，你也可以像一位創(chuàng )始人一樣選擇與周?chē)说臏贤ǚ绞?，選擇如何設計自己的工作場(chǎng)所，選擇如何領(lǐng)導。你這樣做可以幫助創(chuàng )造一個(gè)能夠吸引地球上最優(yōu)秀人才的場(chǎng)所。
這并非一勞永逸的努力。想要打造了不起的公司文化和環(huán)境要求我們不斷地學(xué)習和革新。不要擔心立即嘗試所有的事情。
這種方法的美妙之處在于，良好的環(huán)境可以自我強化：所有這些努力可以相互支持，共同創(chuàng )造出一個(gè)有創(chuàng )造力、有趣、努力且效率極高的組織。如果你相信人本善，那么就應在工作中踐行自己的信念。

偉大的企業(yè)像高速列車(chē)一樣不斷前行，少數人從起點(diǎn)上車(chē)，但大多會(huì )在中途離開(kāi)；有些人中途上車(chē)，經(jīng)過(guò)幾站后也會(huì )再換一輛車(chē)前行。能從起點(diǎn)行駛到終點(diǎn)的，寥寥無(wú)幾。即使創(chuàng )始人，像喬布斯一樣不也中途離開(kāi)過(guò)么？互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人才關(guān)系，不如從建立聯(lián)盟開(kāi)始。

被彭博商業(yè)周刊稱(chēng)為“硅谷人脈王”的LinkedIn創(chuàng )始人里德·霍夫曼最新出版的書(shū)談?wù)摰闹黝}就是“人脈”，里德除了與埃隆·馬斯克和彼得·泰爾共同創(chuàng )建Paypal以及同樣是硅谷最為有眼光的投資人以外，他其實(shí)是最早的社交網(wǎng)站Socialnet的創(chuàng )建者。Socialnet的創(chuàng )立時(shí)間是1997年，比LinkedIn、Facebook的誕生早了六七年，里德在社交與人脈上的經(jīng)驗已將近20年。

《聯(lián)盟》是一本談?wù)摦斀襁@個(gè)時(shí)代雇主與雇員的關(guān)系的書(shū)。當今時(shí)代的雇主和雇員是什么關(guān)系？即使再天真的雇員，也不會(huì )幻想自己會(huì )在一個(gè)公司工作一輩子；再優(yōu)秀的企業(yè)，也無(wú)法避免最優(yōu)秀的員工流失。雇主和雇員的關(guān)系更多的是，為了一部分共同的使命與目標，互相在對方身上投資。這種投資的邊界既不像終身雇傭制一樣，在員工正式上崗前先培訓上兩年；但也不像簡(jiǎn)單的商業(yè)交易，我付一份錢(qián)，你做一份工。

員工加入一家公司除了掙錢(qián)以外，考慮更多的是職業(yè)興趣與職業(yè)發(fā)展是否能得到滿(mǎn)足：這家公司能不能給我提供一份我擅長(cháng)且喜歡的工作？這家公司是否能給我提供更多發(fā)展的機會(huì )和對我有益的資源？這個(gè)公司是否有足夠的成長(cháng)空間，我能否升職？對于雇主而言，它更希望了解的是：?jiǎn)T工是否能滿(mǎn)足工作要求，百分之百甚至超出預期完成工作，以幫助公司更快成長(cháng)？

如果將雙方需求的交集提煉出來(lái)，就是二者達成共識，形成長(cháng)久聯(lián)盟的基礎。而開(kāi)誠布公承認這個(gè)現狀是改善雇傭雙方關(guān)系的開(kāi)始。領(lǐng)英最資深的一位高管邁克·加姆森（Mike Gamson）對此非常坦誠，他知道他的員工可能在某個(gè)時(shí)間離開(kāi)公司，所以，在新員工加入他的團隊的時(shí)候，他會(huì )對他們說(shuō)，他的工作將如何為他們創(chuàng )造改變職業(yè)軌跡的機會(huì )，他們的責任是利用在這里的工作經(jīng)驗抓住各種機會(huì )，為自身創(chuàng )造長(cháng)期價(jià)值。在某種情況下，這種價(jià)值將在他們離職后的職業(yè)生涯中體現得最為明顯。

在員工進(jìn)入公司的第一天就承認員工將來(lái)有一天會(huì )離職，能在最短時(shí)間內與員工建立信任，從而建立良好關(guān)系，反而能更好留住優(yōu)秀人才。在建立信任的基礎之后，雙方開(kāi)始為自己的工作聯(lián)盟設定一個(gè)“任期”，就好像一屆美國總統是四年，總統候選人會(huì )告訴選民們，“我將在我的這一屆任期里，達到什么樣的目標，請你們支持我”一樣，雇主和員工也應該建立類(lèi)似的關(guān)系：我們之間建立一個(gè)任期為2～5年的聯(lián)盟關(guān)系，在這一個(gè)時(shí)間段內，雇主將為雇員提供何種的平臺與資源，幫助雇員實(shí)現自己在這個(gè)任期內的職業(yè)目標；而雇員則承諾，在這個(gè)任期內，為公司完成哪些項目，創(chuàng )造何種價(jià)值。當任期完成之后，雇傭雙方也可以繼續探討續任的可能。

當然，里德在書(shū)里做了更為細致的操作建議。比如他將員工在公司里的角色分為了三種類(lèi)型：輪轉期、轉變期與基礎期，分別適用于職場(chǎng)新人、職場(chǎng)中層及職場(chǎng)高層，在職場(chǎng)中每一個(gè)階段，員工利益與公司利益的交集程度不一，雙方的目標預期也不盡相同。這三個(gè)時(shí)期分別為：
`
輪轉期

輪轉期是一種有期限的標準化培訓，通常針對入門(mén)級員工。比如，投資銀行和管理咨詢(xún)公司通常設有2～4年的分析師培訓項目，目的是幫助新員工從校園過(guò)渡到職場(chǎng)，或者從之前的工作環(huán)境過(guò)渡到新的工作環(huán)境。硅谷的許多公司也采用類(lèi)似的模式。比如Google的人力運營(yíng)部雇傭的新畢業(yè)大學(xué)生將進(jìn)入為期27個(gè)月的標準化輪轉期，他們可以在一共3輪、每輪9個(gè)月的輪轉期中嘗試3種不同職位；Facebook則采用類(lèi)似的模式培訓新產(chǎn)品經(jīng)理，他們要在18個(gè)月內加入3個(gè)不同的產(chǎn)品小組，輪換3次職位。

轉變期

與輪轉期相對標準化所不同的是，轉變期更加個(gè)性化，它是經(jīng)理和員工一對一協(xié)商溝通后的結果。轉變期一般為2～5年，這大概相當于一款軟件或互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期。這一段時(shí)間內，員工可以完成一個(gè)重大項目，或者多個(gè)小項目。施密特說(shuō)，他也喜歡將任期定為2～5年，兩年學(xué)習，兩年完成工作，一年安排過(guò)渡和交接。

基礎期

第三個(gè)時(shí)期，基本上是職業(yè)生涯的最后一個(gè)時(shí)期，也是職業(yè)生涯達到頂峰時(shí)候的時(shí)期：可能是創(chuàng )業(yè)成功，以CEO的身份長(cháng)期經(jīng)營(yíng)自己的公司，或者是公司高管，比如蘋(píng)果、亞馬遜和Google等公司里直接向CEO匯報的高管很多都已經(jīng)為該公司效力超過(guò)10年時(shí)間。

從職場(chǎng)新人到職場(chǎng)頂峰，個(gè)人目標與公司的目標是一個(gè)逐漸聚焦的過(guò)程。新人在初入職場(chǎng)時(shí)無(wú)論業(yè)余興趣還是職場(chǎng)選擇更加發(fā)散，需要經(jīng)歷多個(gè)公司和崗位，才能找到適合自己的工作，這個(gè)時(shí)候個(gè)人目標與公司目標的契合度低；到了轉變期，職場(chǎng)人在職業(yè)興趣、個(gè)人擅長(cháng)與公司需要之間找到了比較好的平衡，更加聚焦，與公司的目標更加契合；到基礎期階段，基本已經(jīng)將工作當成畢生事業(yè)，個(gè)人目標與公司目標高度契合。這時(shí)候的員工與公司的溝通成本非常低，并且是最需要互相成就的階段。

如何從終身雇傭轉變?yōu)榻K身關(guān)系？

《聯(lián)盟》一書(shū)一共談了兩個(gè)大的問(wèn)題。第一個(gè)問(wèn)題即前面所說(shuō)的，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代已經(jīng)不像工業(yè)時(shí)代，員工與雇主的關(guān)系不再是終身雇傭制，更多像是一種任期制，雙方約定一個(gè)2～5年的任期，員工在這一個(gè)任期里面為雇主完成一個(gè)大項目或者數個(gè)小項目，在為公司創(chuàng )造價(jià)值的同時(shí)，也實(shí)現自己的個(gè)人價(jià)值。任期可以是一屆，也可以是多屆，視乎雙方合作情況與約定而定。

《聯(lián)盟》的后半部分，里德·霍夫曼花了相當大的篇幅談員工人脈網(wǎng)的作用，既包括現任員工，也包括離職員工。

在里德看來(lái)，員工人脈對公司有極大的價(jià)值。這些價(jià)值體現在兩個(gè)方面：

1.人脈可以幫助公司收集信息，這些信息是互聯(lián)網(wǎng)上所沒(méi)有的，媒體會(huì )很感興趣但是卻沒(méi)有報道的信息。這樣說(shuō)起來(lái)有一點(diǎn)微妙和曖昧，和其他公司員工交流的時(shí)候，大家在飯桌上總是會(huì )有意無(wú)意透露一些“秘密”——介于不可公開(kāi)透露和完全保密之間的消息——比如，正在開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品的部分細節，即將啟動(dòng)的新項目，或者正在進(jìn)行的投融資交易，等等，等等。這些信息無(wú)疑會(huì )為自己公司帶來(lái)非常大的價(jià)值。

2.人脈可以為公司帶來(lái)新的機會(huì )、意外發(fā)現，某種程度上它也是創(chuàng )新的驅動(dòng)力。創(chuàng )新往往產(chǎn)生于不同學(xué)科和文化領(lǐng)域的交界處，與前面鼓勵同行交流不同的是，當員工利用他們的職業(yè)人脈或個(gè)人人脈與不同領(lǐng)域的人交流時(shí)，他們會(huì )聽(tīng)取不同背景、不同經(jīng)歷和不同專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的朋友的意見(jiàn)，從而可能產(chǎn)生創(chuàng )新。

因為人脈之間流通的信息價(jià)值極大，里德在《聯(lián)盟》里也提出了明確的給雇主的建議：設立人脈基金，即使不與業(yè)務(wù)直接相關(guān)，也會(huì )報銷(xiāo)員工與其人脈關(guān)系的社交餐費——注意，這里指的是非業(yè)務(wù)直接相關(guān)的報銷(xiāo)，因為與業(yè)務(wù)相關(guān)的餐費，大多數公司都會(huì )給員工報銷(xiāo)的。

報銷(xiāo)了員工的餐費，員工不將飯桌上獲得的信息帶回公司怎么辦？所以雇主還應建立鼓勵員工將信息帶回公司，做內部信息共享的機制。比如，風(fēng)險投資機構Greylock（里德?lián)魏匣锶耍┟恐芤欢紩?huì )給所有合伙人發(fā)一份材料，里面列出了每位合伙人本周計劃會(huì )見(jiàn)的外部人士。合伙人之間看到感興趣的人，可以交換筆記，也可以交流對某個(gè)人的看法，或者提出自己想交流的話(huà)題，使得有價(jià)值的信息在公司內共享。另一家硅谷著(zhù)名的風(fēng)險投資機構安德森·霍洛維茨（Andreessen Horowitz）在這方面走得更遠：每次合伙人會(huì )議開(kāi)始時(shí)，都會(huì )提供100美元作為獎金，誰(shuí)提供了最佳的小道消息，誰(shuí)就可以拿到100美元。

想最有效建立優(yōu)質(zhì)人脈，并不是出去約牛人——牛人都很忙的，而且很多人都會(huì )想去約見(jiàn)牛人——而是讓自己變成牛人。從雇主的角度可以做些什么？鼓勵并支持自己的員工成為行業(yè)有影響力的專(zhuān)家。比如，當員工獲得行業(yè)會(huì )議公開(kāi)演講的機會(huì )的時(shí)候，或者參加重要行業(yè)會(huì )議交流的時(shí)候，雇主可以為員工報銷(xiāo)差旅費；或者干脆幫助自己的員工去爭取這些機會(huì )，員工在參加行業(yè)會(huì )議的時(shí)候，也幫助企業(yè)推廣了自身的品牌。

前面這些都是幫助現任員工打造人脈網(wǎng)的行動(dòng)。如果當員工結束與雇主的任期之后，是否意味著(zhù)雙方的關(guān)系已經(jīng)終止？很多公司是這么做的，我有一位朋友所在的某很知名的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)公司里，就有對主動(dòng)離職員工抱有一定敵意或對主動(dòng)離職員工視為“背叛”的情況存在，雖然沒(méi)有明文約束，但他們公司的文化會(huì )讓這位朋友產(chǎn)生這樣的感受。這樣的公司文化顯然會(huì )給員工帶來(lái)非常大的壓力。主動(dòng)離職被視為叛徒，強行離職，勢必會(huì )讓自己和前同事、前老板的關(guān)系變得尷尬；如果迫于公司文化繼續留在公司，可能會(huì )錯過(guò)更好的工作機會(huì )，或者無(wú)法立即去做自己更感興趣的工作。

這樣的雇主除了不足夠坦誠，恐怕也是不足夠聰明的。因為離職員工的價(jià)值，是很多公司還沒(méi)有意識到，或者意識到了但還遠遠沒(méi)有執行到位的地方。

某種程度上來(lái)說(shuō)，離職員工甚至可以為雇主帶來(lái)更多的價(jià)值。離職員工有更多的工作經(jīng)歷和閱歷，視野和技能都有提升，更重要的是，離職員工的人脈網(wǎng)會(huì )更加強大。離職員工的這些特征，將為雇主帶來(lái)極大的價(jià)值：
1.幫助雇主招聘人才。一方面，前員工離職后可能“二進(jìn)宮”，“二進(jìn)宮”的員工可以將外部人的視角與內部人掌握的公司流程和文化結合，并且在適應公司文化上面幾乎沒(méi)有問(wèn)題；另一方面，前員工可以推薦優(yōu)秀的人才。國內很多公司都會(huì )給現任員工設立推薦獎，成功推薦一個(gè)人入職獎勵iPhone或好幾千現金，但是我不太理解的是，為什么不給前員工也提供類(lèi)似的機會(huì )？前員工人脈更廣，判斷力相對也會(huì )更強。

2.與推薦人才相似，前員工可以推薦客戶(hù)。前員工有可能把ta現在的雇主當作客戶(hù)推薦給前雇主，或者將ta認識的生意伙伴推薦給前雇主，與前面推薦人才的邏輯是相似的。

3.前員工能幫助雇主做品牌傳播。他們可能不一定能在廣告或媒體上幫到雇主太多，但在社交媒體上，他們都是可以為雇主品牌進(jìn)行傳播的節點(diǎn)。在社交媒體影響越來(lái)越大，而且投入也越來(lái)越大的情況下，發(fā)揮前員工的傳播價(jià)值，將為雇主帶來(lái)豐厚的回報。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，終身雇傭時(shí)代一去不復返，但終身雇傭時(shí)代的消失不意味著(zhù)終身關(guān)系消失。相反，如何維系雇傭雙方之間的終身關(guān)系，并從中挖掘價(jià)值，變得比以往更加重要。

偉大的企業(yè)像高速列車(chē)一樣不斷前行，少數人從起點(diǎn)上車(chē)，但大多會(huì )在中途離開(kāi)；有些人中途上車(chē)，經(jīng)過(guò)幾站后也會(huì )再換一輛車(chē)前行。能從起點(diǎn)行駛到終點(diǎn)的，寥寥無(wú)幾。即使創(chuàng )始人，像喬布斯一樣不也中途離開(kāi)過(guò)么？互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人才關(guān)系，不如從建立聯(lián)盟開(kāi)始。

2016年7月9日至10日，建業(yè)集團2016年中工作會(huì )議在上街建業(yè)雅樂(lè )軒酒店成功舉行。建業(yè)集團、建業(yè)中國、建業(yè)控股、建業(yè)新生活等各板塊分支機構管理團隊近140人參加了會(huì )議。會(huì )議由建業(yè)集團首席人才官曹仰鋒主持。
9日上午8點(diǎn)30分，會(huì )議正式開(kāi)始。建業(yè)中國執行總裁劉大勇首先作2016年中工作報告。劉總通過(guò)翔實(shí)的數據和系統的分析，總體介紹了集團地產(chǎn)業(yè)務(wù)上半年經(jīng)營(yíng)計劃完成情況，全面總結了上半年主要開(kāi)展的工作、不足之處及改進(jìn)措施，并介紹、部署了下半年整體工作思路及重點(diǎn)工作。

之后，建業(yè)控股總裁胡冰作2016年中工作報告，建業(yè)新生活公司總裁關(guān)鐵山圍繞“新生活總體工作情況”“建業(yè)物業(yè)服務(wù)1.0版本現存問(wèn)題及相應解決思路”作了主題報告。

隨后建業(yè)中國九大區域總公司及各專(zhuān)業(yè)公司總經(jīng)理分別通報經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題及措施，深刻自省了上半年工作中存在的不足并提出相應的解決方案，形成了豐富的思考成果。

當天下午，參會(huì )人員圍繞“如何完成2017年增長(cháng)目標”“如何加強集團產(chǎn)品系列化、標準化在項目實(shí)施中執行力度”“如何根據市場(chǎng)形勢、區域特色、客戶(hù)需求機動(dòng)靈活調整，與集團職能中心建立快速溝通機制”等十一個(gè)議題分組討論，各小組審慎思考，積極建言，并在晚上的會(huì )議議程中，分別呈現了自己的討論成果和解決意見(jiàn)，就一些關(guān)鍵問(wèn)題達成了一致意見(jiàn)。
10日上午，會(huì )議一開(kāi)始，建業(yè)集團首席信息官董勤林、建業(yè)新生活公司副總裁周建慧、建業(yè)新生活酒店管理有限公司總經(jīng)理齊鳴、建業(yè)東英新生活服務(wù)有限公司負責人張蓓蓓等分別介紹了自己對于新業(yè)務(wù)的設想及基本狀況，為與會(huì )人員詳盡地呈現了集團信息化、建業(yè)新生活各業(yè)務(wù)板塊的運營(yíng)及業(yè)務(wù)狀況。
隨后，上半年表現突出的區域總公司代表分享了先進(jìn)經(jīng)驗。建業(yè)中國助理總裁、周口區域總公司總經(jīng)理馬曉騰，建業(yè)中國副總裁、許昌區域總公司總經(jīng)理李曉東分享本區域上半年工作總結與思考。兩個(gè)團隊用心的付出和行之有效的工作方法給與會(huì )人員普遍帶來(lái)了深刻的啟發(fā)。
建業(yè)中國副總裁、投融資中心總監陳瑛就“輕資產(chǎn)的意義、輕資產(chǎn)已完成情況、未來(lái)的工作開(kāi)展”作了輕資產(chǎn)項目拓展匯報。
針對9日會(huì )議分組討論議程中，各小組集中提出的問(wèn)題，建業(yè)集團首席人才官曹仰鋒、建業(yè)中國執行總裁劉大勇、副總裁陳瑛、助理總裁焦笑言分別代表職能中心給予解答，切實(shí)體現了本次會(huì )議發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題的務(wù)實(shí)精神。
會(huì )議進(jìn)入下一個(gè)重要議程，建業(yè)地產(chǎn)CEO陳建業(yè)發(fā)表了題為《自豪自信，自強不息》的講話(huà)。當前經(jīng)濟形勢下，房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入白銀時(shí)代，面對新形勢，陳總指出，“作為建設者，作為地產(chǎn)行業(yè)從業(yè)人員，我們是自豪的”，房地產(chǎn)業(yè)對國民經(jīng)濟的發(fā)展、城市化的進(jìn)程、國家財政收入、社會(huì )的全面進(jìn)步有著(zhù)巨大的貢獻，“我們沒(méi)有理由妄自菲薄”。
其次，要有“建業(yè)人的自信”。 白銀時(shí)代，河南省新型城鎮化發(fā)展空間依然廣闊、潛力巨大，房地產(chǎn)行業(yè)仍是高盈利行業(yè)。同時(shí)，“任何時(shí)候多講文化自信、戰略自信、品牌自信都沒(méi)有錯”“沒(méi)有任何理由向客戶(hù)提供有瑕疵的產(chǎn)品，沒(méi)有任何理由向客戶(hù)提供二流的服務(wù)，這個(gè)時(shí)段重溫這些仍然有非常重要的現實(shí)意義”“產(chǎn)品自信、服務(wù)自信是基礎，文化自信、戰略自信、品牌自信是主導產(chǎn)品和服務(wù)的方向，也決定了產(chǎn)品自信和服務(wù)自信，決定了守信用、負責任、走正道、務(wù)正業(yè)；向客戶(hù)提供高端優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，決定了一流的創(chuàng )新服務(wù)，讓客戶(hù)享受尊貴的榮耀。所以，大家要回歸初心”。
最后，全體建業(yè)人應當“攻堅克難，自強不息”?！爸袊?jīng)濟發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，細分的‘白銀時(shí)代’,我們要主動(dòng)適應這個(gè)變化，正確認識形勢，勇于面對機遇和挑戰，按市場(chǎng)規則辦事、做好管理創(chuàng )新、產(chǎn)品創(chuàng )新和服務(wù)創(chuàng )新”。
會(huì )議最后，老胡發(fā)表《堅守底線(xiàn)，持續超越》主題講話(huà)。
老胡首先分享了成功三要素，“天時(shí)、地利、人和，是祖先給我們留下的寶貴財富，揭示了成功的三大要素。天時(shí)就是國際國內發(fā)展大勢，不能求，只能順，也就是順勢而為；地利是一個(gè)固定的東西，只能去借——中國持續30年的高速增長(cháng)，一個(gè)超過(guò)十萬(wàn)億美元的經(jīng)濟體，再加上城鎮化和工業(yè)化，從1978年城鎮化不足20%，到現在的56%，提高了近40個(gè)百分點(diǎn)，這就是地利；而能夠主動(dòng)靠自己行為去影響的就是人和，之所以要‘求’，不是苛求、乞求，是力求、追求、務(wù)求，要靠自己努力求得人和”。
隨后，老胡表示，“在發(fā)展中轉型，在轉型中發(fā)展，就是要先鞏固原來(lái)做了24年的事情，地產(chǎn)是我們做了二十多年的熟悉業(yè)務(wù)，只要大家齊心協(xié)力，群策群力，就沒(méi)有解決不了的事情”，“正是由于地產(chǎn)業(yè)務(wù)24年發(fā)展基礎和形成的品牌價(jià)值，‘建業(yè)+’才不斷引來(lái)金鳳凰?！?BR>接著(zhù)老胡強調，在企業(yè)當前的發(fā)展態(tài)勢下，建業(yè)人需堅守六條底線(xiàn)。

第一，不行賄；第二，不能偷稅漏稅。這兩條底線(xiàn)是所有民營(yíng)企業(yè)需遵守敬畏的雷區。除此之外，老胡重點(diǎn)指出了另外四條底線(xiàn)。
產(chǎn)品。產(chǎn)品是品牌的主要支撐點(diǎn)，不愛(ài)護產(chǎn)品，就談不上愛(ài)護自身的品牌。我們必須努力為客戶(hù)提供沒(méi)有瑕疵的產(chǎn)品，這就要求企業(yè)所有的決策者都必須是產(chǎn)品主義者。
服務(wù)。服務(wù)是品牌的兩大支撐點(diǎn)之一，無(wú)論多重視都不為過(guò)，我們必須堅持為客戶(hù)提供一流的服務(wù)。未來(lái)的建業(yè)將進(jìn)入地產(chǎn)、投資、服務(wù)、金融四輪驅動(dòng)的時(shí)代，我們全力打造的服務(wù)生態(tài)系統是一大戰略創(chuàng )舉，更是別人所難以超越的核心競爭力。
團結。任何一個(gè)組織的生存發(fā)展都要依賴(lài)三種力量：凝聚力、競爭力、影響力。影響力是結果，競爭力是前提，一旦沒(méi)有了市場(chǎng)地位，影響力也就隨著(zhù)弱化、消失。而競爭力的前提則是凝聚力，凝聚力是所有的組織最根本的能力。建業(yè)想要做成百年老店，團結是必須堅守的底線(xiàn)。
契約。建業(yè)企業(yè)文化特征：守信用、負責任、走正道、務(wù)正業(yè)，守信用是第一位的。人無(wú)信不立，企業(yè)無(wú)信更不能立世。建業(yè)的形象、聲譽(yù)都是建立在“信”的基礎上，我們更要恪守契約精神的底線(xiàn)。二十四年來(lái)，建業(yè)不僅在地產(chǎn)板塊照章納稅，建業(yè)足球更成為建業(yè)精神的象征和河南人民的性格寫(xiě)照！堅毅、厚重、大氣、執著(zhù)，是建業(yè)的企業(yè)風(fēng)格，更是建業(yè)人的精神品格。我們說(shuō)到就要做到，不能輕諾寡信，要堅守契約底線(xiàn)！
講話(huà)最后，老胡深情寄語(yǔ)：目前競爭的態(tài)勢雖然嚴峻，但集團24年所積蓄的資源，包括在場(chǎng)各位共同的智慧，特別是基層員工的精神風(fēng)貌，就是建業(yè)能夠持續超越的信心和底氣，上下同心，其利斷金，守住這六個(gè)底線(xiàn)我們就無(wú)往而不勝。

“濟水出王屋，其源來(lái)不窮?！?BR>濟水，依舊鮮活在唐詩(shī)中，
就像她依然在太乙池奔涌，
依然在珍珠泉蕩漾，
依然在濟瀆廟供奉，
誰(shuí)又能說(shuō)濟水已經(jīng)不在了呢？
柳絲金黃的時(shí)候，
我來(lái)到王屋山下看望濟水，
神秘的濟水，
是這樣以春天的模樣呈現出來(lái)——

這美麗的河流，
在她的出生地，
以龍池、垂柳、蒲公英的姿態(tài)，
青蔥地呈現出來(lái)；
這典籍中的河流，
穿過(guò)千年風(fēng)煙，
以漢柏、明碑、宋石勾欄的姿態(tài)，
優(yōu)雅地呈現出來(lái)；
這神奇的河流，
在谷雨時(shí)分，
以潤物細無(wú)聲的姿態(tài)，
將一派春色輕輕渲染……

濟水之源，清且漣兮！
百步之外，
這傳說(shuō)中的河流，
以樓宇、大道、花園的姿態(tài)，
真實(shí)地呈現出來(lái)。
濟水之源，深且廣兮！
千里之外，
這清名遠揚的河流，
以濟南、濟寧、小清河的姿態(tài)，
謙遜地呈現出來(lái)。
濟水之源，仁且厚兮！
沃野之間，
這母性的河流，
以麥田、樹(shù)木、勞動(dòng)者的姿態(tài)，
生動(dòng)地呈現出來(lái)！
濟水之源，通且達兮。
人心之中，
這圣潔的河流，
以至清至善、堅忍不拔的姿態(tài)，
壯麗地呈現出來(lái)……

“唯獨是清濟，萬(wàn)古同悠悠?！?BR>濟水，依舊奔流在夢(mèng)想中，
就像王屋山依然高聳入云，
就像老愚公依然挺立風(fēng)中，
就像濟水之源依然鮮花盛開(kāi)。
濟水，這名揚天下的河流，
浩浩湯湯，悠悠萬(wàn)載，
流過(guò)肥沃的土地，
感恩的莊稼、蔬菜，
流過(guò)祭祀的大典，
熱情的歌詠，虔誠的跪拜，
流過(guò)歷史深刻的記憶，
直到如今，
仍然流淌在人們的心懷！
濟水，永恒的河流，
在這生機勃勃的新世紀的春天，
我分明看到，
你清澈的目光里
多了幾許驚喜，幾許晶瑩，
幾許活力，幾許神采……

濟水，美麗的濟水，
像傳說(shuō)中那樣激情奔流吧！
在玉川大地，
在活力中原，
在神州沃野，
在我們滿(mǎn)懷希望的心中，
永不停息地奔流、奔流——
這是我們衷心的祝福，
這是我們真誠的期待！
【作者簡(jiǎn)介】

萍子，本名張愛(ài)萍。河南省文學(xué)院專(zhuān)業(yè)作家、院長(cháng)助理，河南省詩(shī)歌學(xué)會(huì )副會(huì )長(cháng)、秘書(shū)長(cháng)，中國作家協(xié)會(huì )會(huì )員，三毛部落成員。出版《純凈的火焰》《萍子觀(guān)水》《此時(shí)花開(kāi)》《我的二十四節氣》《萍子詩(shī)歌100首》《歲月花語(yǔ)》《中原頌——萍子朗誦詩(shī)集》等多部詩(shī)集、散文集。曾獲“中原詩(shī)歌突出貢獻獎”“河南省五四文藝獎”金獎等獎項。

陽(yáng)光下的蜀葵，是大地上的琴鍵，隨微風(fēng)“而鼓而歌”，彈奏出無(wú)聲或有聲的慢板、快板，抑揚頓挫，恍兮惚兮，飄飄然傳出大地的回響，遠處的驚雷，近前的馬蹄聲聲……
蜀葵花，比起春之牡丹，夏之荷花，秋之菊花，冬之梅花，說(shuō)不上高貴，可說(shuō)是一種“閑草”，大多開(kāi)在垣籬茅舍之畔，孤村野店之角；也有愛(ài)花人家，門(mén)前不經(jīng)意間生出幾株蜀葵，提亮著(zhù)夏日的“門(mén)楣”，引行人注目，使那雞鳴犬吠、柴堆草垛，也多了幾分溫馨閑趣。
古代詠蜀葵的詩(shī)詞中，有詩(shī)意和情懷的莫過(guò)于“無(wú)心駐車(chē)馬，開(kāi)落任熏風(fēng)”和“絳臉有情爭向日，錦苞無(wú)雨細含風(fēng)”兩句——所以，蜀葵在眾花中，因其野性壯麗，而被尋常百姓所青睞；再所以，成排成行的蜀葵，站在路邊樹(shù)旁、或房前屋后、或疏籬間自顧自地怒放，人們喜歡不喜歡與它無(wú)關(guān)，就其散淡的本性，它也不在乎。
因此，在端午節之際，夏六月麥收前后，能夠盛開(kāi)盛放、恣意汪洋任性而為的，除了石榴花、凌霄花，非蜀葵花莫屬了。
有一本書(shū)為《世界大師手繪經(jīng)典·花卉之書(shū)》，該書(shū)匯集了300多年來(lái)世界各大博物館、皇家珍藏的179幅花卉圖譜，每一幅杰作皆由世界上最杰出的花卉大師精心繪制。這本書(shū)的封面畫(huà)，就是原產(chǎn)于我國四川的蜀葵花。書(shū)上說(shuō)，描繪生動(dòng)的花卉圖譜，不僅是對各種新奇物種的系統整理和再現，更在其一絲不茍的不動(dòng)聲色中記錄了16世紀以來(lái)西方“發(fā)現世界”的狂喜。
中國的蜀葵上了“世界之書(shū)”的封面，可見(jiàn)我國蜀葵之“尊貴”、之大美！
針對宋人“開(kāi)到荼花事了”這句話(huà)，夏花仍繁盛，終是不爭的事實(shí)：小到米粒般的星星花兒和嫣紅的指甲花，大到如夢(mèng)如幻的煙雨睡蓮、目光追著(zhù)太陽(yáng)的金葵花，可謂比比皆是。但是，有哪一種花能像蜀葵花一樣，一路高標芝麻開(kāi)花節節高般地開(kāi)到天上去（蜀葵又名一丈花）？因此，蜀葵花是率性之花、從容之花、心性敞亮之花。
率性從容，心性敞亮、甘于野生野長(cháng)，所以生命力極其旺盛，從五月到九月，盡顯其盛。正如清人張之洞《蜀葵花歌》里所說(shuō)：“田間夜客愛(ài)蜀葵，謂是易生兼耐久?！?
李可染先生談山水畫(huà)時(shí)，有句精辟言論：“可貴者膽，所要者魂?！贝搜杂迷诨ɑ軇?chuàng )作上，同屬經(jīng)典要訣。

我這幅寫(xiě)生畫(huà)《從容之花》，應屬“膽大”創(chuàng )意之作。前面說(shuō)過(guò)，蜀葵花一般長(cháng)在墻角籬邊河畔，現在我把它置于央央麥田，是因為我喜歡青青原野，喜歡無(wú)垠的地平線(xiàn)，喜歡遼闊廣袤的空間。

把蜀葵花放在田野之上，依著(zhù)白楊靜靜開(kāi)放，也有其現實(shí)根據。一日，我路過(guò)建業(yè)學(xué)堂的湖邊北岸，在一排高大的白楊樹(shù)下，看到一簇簇開(kāi)著(zhù)的蜀葵花，蝴蝶飛來(lái)飛去；挨著(zhù)蜀葵的是剛剛冒出新芽的玉米地，遠處一片麥田鋪向更遠的行柳，在綠色世界里，唯見(jiàn)蜀葵花光彩奪目。

這些天，我沉醉于蜀葵的觀(guān)察之中，認真記它的紋理和花形?；氐郊覍僭?，一再去看鄰居門(mén)前探出籬外的枝葉繁花，發(fā)現有的蜀葵花的花心中，還開(kāi)出小小花瓣，嬌俏而靈動(dòng)。
我喜歡這樣的結構之美，形式之美，出其不意之美。

7月30日上午，在中國人民解放軍建軍89年之際，老胡帶領(lǐng)集團高管團隊一行30余人前往20集團軍總部駐地開(kāi)封，向人民子弟兵表示節日祝賀和誠摯問(wèn)候，受到了集團軍薛君政委等部隊首長(cháng)的親切會(huì )見(jiàn)和熱烈歡迎。雙方舉行了軍民共建聯(lián)誼座談會(huì )，共同參觀(guān)了軍史館，緬懷先烈、重溫歷史，走進(jìn)軍營(yíng)體驗官兵工作生活，共敘軍民魚(yú)水情深！

美國農業(yè)部：浪費近三分之一糧食
最新調查顯示，全球范圍內，美國可謂是浪費食物狀況最嚴重的國家。據美國農業(yè)部統計，在美國，接近三分之一的食物在到達商店后就被浪費了。這通常被稱(chēng)為“下游”浪費。
據農業(yè)部的最新報告顯示，將近三分之一的美國人浪費了4300億磅的食物，這個(gè)結果是驚人的。一邊是大量的食物被送到美國的垃圾填埋場(chǎng)任其腐敗發(fā)臭，另一邊卻是，全世界還有數以?xún)|計的饑餓的人，這一不和諧的場(chǎng)面顯然給大家敲響了警鐘。
其實(shí)如此嚴重的浪費現象，是因為人們常?！皩?shí)踐”凱恩斯的“節儉悖論”，這理論說(shuō)的是：節約對于個(gè)人來(lái)說(shuō)是好事,是一種值得稱(chēng)贊的美德,但對于整個(gè)國家來(lái)講,則是一件壞事,會(huì )導致國家經(jīng)濟的蕭條衰敗。
按照凱恩斯的理論，使勁地浪費糧食可以打破“節儉悖論”，從而提高整個(gè)社會(huì )的收入水平。浪費糧食的后果有兩種：一是導致糧食供不應求,從而導致糧食價(jià)格上漲，也就是說(shuō)農民可以賣(mài)更多的錢(qián)；第二種結果是農民手里有原本供大于求而賣(mài)不出去的糧食，浪費一些就可以使這部分賣(mài)不掉的糧食被賣(mài)掉，一樣是提高農民收入。同時(shí)，糧食的生產(chǎn)消費一系列過(guò)程中，還能帶動(dòng)農資產(chǎn)品、運輸物流、酒樓餐廳的效益，從而帶動(dòng)了整個(gè)社會(huì )GDP的增長(cháng)。由此推論，浪費糧食對于農民和社會(huì )來(lái)說(shuō)，好處多多。
這看上去好像很有道理，但是問(wèn)題在于：凱恩斯的國民收入決定分析，是在非自愿失業(yè)存在的前提下進(jìn)行的短期、靜態(tài)分析。通俗地講，就是經(jīng)濟陷入了嚴重的蕭條狀態(tài)，市場(chǎng)上有大量產(chǎn)品積壓在倉庫中，找不到銷(xiāo)路，也就不能計入國民收入統計數字中。
除了“下游”浪費，還有“上游”浪費。美國消費者不愿意吃那些“不完美”的水果和蔬菜，從而導致每年大量的食物被浪費。

消息來(lái)源：觀(guān)察者網(wǎng)

中國和歐盟同意建立一個(gè)雙邊鋼材“平臺”以解決歐方對中國傾銷(xiāo)鋼材的擔憂(yōu)，從而為歐洲給予中國市場(chǎng)經(jīng)濟地位鋪平道路。
來(lái)自中國的鋼鐵出貨量躍升，使政界和行業(yè)反對布魯塞爾給予中國市場(chǎng)經(jīng)濟地位的情緒升級；授予市場(chǎng)經(jīng)濟地位本來(lái)是15年前中國加入世界貿易組織時(shí)約定的。中國獲得這一地位后，各大經(jīng)濟體將更難對北京方面提起反傾銷(xiāo)案件。
歐盟委員會(huì )主席讓-克洛德·容克表示，該協(xié)議將允許對來(lái)自中國的鋼鐵出貨量進(jìn)行“核查和監測”，從而能夠確認中方是否落實(shí)有關(guān)削減過(guò)剩產(chǎn)能的承諾。中國的過(guò)剩產(chǎn)能正在淹沒(méi)世界鋼鐵市場(chǎng)。
“我們的中國朋友和合作伙伴知道，市場(chǎng)經(jīng)濟地位和這個(gè)平臺之間是有聯(lián)系的?！比菘吮硎?，“雖然你可以將二者分開(kāi)，但歐洲的總體情緒是應該把它們放在一起考慮?！?BR>他補充說(shuō)，歐盟委員會(huì )在7月20日討論是否給予中國市場(chǎng)經(jīng)濟地位的問(wèn)題?！拔也幌脒^(guò)分夸大這個(gè)決定，但它是一個(gè)引人注目的決定，而且在鋼材和市場(chǎng)經(jīng)濟地位之間存在明顯關(guān)聯(lián)?！?BR>圍繞鋼材“平臺”的即興談判在容克、中國總理李克強以及歐洲理事會(huì )(European Council)主席唐納德·圖斯克(Donald Tusk)之間進(jìn)行。這場(chǎng)談判有望給北京方面帶來(lái)一個(gè)外交勝利，此前中國在南中國海的主權主張剛剛被一個(gè)仲裁庭裁決無(wú)效。
李克強在會(huì )后滿(mǎn)面笑容，調侃容克選擇用法語(yǔ)（而不是英語(yǔ)）對北京的觀(guān)眾發(fā)表講話(huà)?！跋乱淮嗡苍S會(huì )用德語(yǔ)！”他笑著(zhù)說(shuō)道。
但李克強在重申中國的立場(chǎng)時(shí)變得嚴肅起來(lái)，稱(chēng)中國期望歐盟信守中國入世協(xié)議中的條款，該條款規定，“在任何情況下”，允許把中國商品的價(jià)格與第三國進(jìn)行比較的規定“將從加入之日起15年后失效”。
他指出中國鋼鐵產(chǎn)量的“90%以上”用于國內消費，并否認中國補貼鋼材出口。
他表示，全球鋼鐵產(chǎn)能過(guò)剩需要各方攜手共同應對，它不是任何一個(gè)國家要解決的問(wèn)題。

消息來(lái)源：英國《金融時(shí)報》

2016年6月21日，最新的中國物業(yè)服務(wù)百強企業(yè)榜單揭曉，建業(yè)物業(yè)憑借全新的發(fā)展態(tài)勢和綜合實(shí)力，躍居中國物業(yè)管理綜合實(shí)力16強，公司發(fā)展模式及業(yè)績(jì)載入《中國物業(yè)管理百強企業(yè)研究報告》。

2016年6月22日，南陽(yáng)區域總公司成功獲取南陽(yáng)輕資產(chǎn)項目。

2016年6月27日，周口區域總公司成功獲取扶溝縣輕資產(chǎn)項目。

2016年6月30日，鄭州智慧港盛大交房。

2016年7月5日，許昌區域總公司成功獲取鄢陵縣輕資產(chǎn)項目。

2016年7月9日至10日，建業(yè)集團2016年中工作會(huì )議成功舉行。