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JIANYE MAGAZINE
新長(cháng)征
——建業(yè)人的長(cháng)征，是建業(yè)集團自2002年開(kāi)始的省域化發(fā)展戰略的推進(jìn)過(guò)程，其終極目標是將自己的產(chǎn)品和服務(wù)覆蓋河南的省、市、縣、鄉四級市場(chǎng)，讓河南人都住上好房子，戰略歷程需時(shí)二十余年。建業(yè)人的長(cháng)征，選擇城市化率較低的第一農業(yè)大省，自覺(jué)承擔推進(jìn)河南城市化建設的歷史使命，戰略目標的長(cháng)期性、復雜性和艱巨性，是對建業(yè)人職業(yè)精神和專(zhuān)業(yè)素養的考驗，更是建業(yè)人載入中國城市文明發(fā)展史冊的契機。
TOP10
——2007年9月22日，國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)所、清華大學(xué)房地產(chǎn)研究所、中國指數研究院三家研究機構聯(lián)合發(fā)布了《2007中國房地產(chǎn)品牌價(jià)值研究報告》，建業(yè)榮膺“2007中國中西部房地產(chǎn)公司品牌價(jià)值TOP10”第一名。品牌是企業(yè)最具價(jià)值的無(wú)形資產(chǎn)，自1994年以來(lái)，以足球為形象代言，建業(yè)十五年堅守一個(gè)市場(chǎng)、一個(gè)行業(yè)，使“根植中原，造福百姓”的核心價(jià)值觀(guān)以及“讓河南人都住上好房子”的發(fā)展愿景深入人心?！昂幽辖I(yè)”已經(jīng)成為河南乃至中西部地產(chǎn)業(yè)的一個(gè)代表。在這種形勢下，如何進(jìn)一步整合提升建業(yè)的品牌資源，在新階段塑造與維護品牌，已經(jīng)成為一個(gè)提上日程的宏大課題。
閃亮
——“燈光和花火一起閃亮，也亮不過(guò)我的夢(mèng)想”，在這個(gè)選秀活動(dòng)層出不窮的時(shí)代，你曾經(jīng)的舞臺夢(mèng)是否被再次喚醒？集團為豐富員工文娛生活而推出的“閃亮之星——建業(yè)集團員工才藝PK大賽”在這個(gè)夏天快要過(guò)去的時(shí)候全面啟動(dòng)。歌舞、戲曲、器樂(lè )、語(yǔ)言，無(wú)論用何種方式，只要能炫出最多彩的自己！漯河、平頂山、許昌、洛陽(yáng)……才藝展示活動(dòng)此起彼伏，一顆顆才藝之星橫空出世。以文藝活動(dòng)作為企業(yè)文化的傳播載體，“閃亮之星”海選把18個(gè)城市建業(yè)人的心緊緊地攏在了同一個(gè)舞臺上。
俱樂(lè )部
——4月21日，面向集團高層管理者的“新長(cháng)征”俱樂(lè )部成立并舉行徒步體驗活動(dòng)；6月9日，面向中層管理者的“攀登者”俱樂(lè )部成立并舉行挑戰嵩山活動(dòng)；8月25日，“新長(cháng)征”俱樂(lè )部走進(jìn)濮陽(yáng)縣西辛莊，向“村官”李連成取起了管理經(jīng)……
集團省域化發(fā)展戰略的順利推進(jìn)需要一個(gè)完善的人才梯隊培養體系。兩個(gè)俱樂(lè )部平臺的構建，為中高層管理者提供了一個(gè)彼此交流溝通的渠道。在這里，經(jīng)驗得以分享，友誼得以加強，而身在其中的職業(yè)經(jīng)理人也被期待形成更為鮮明統一的建業(yè)烙印。
十五年
——最新的暢銷(xiāo)財經(jīng)書(shū)《激蕩三十年》從側面驗證了十五年對一個(gè)民營(yíng)企業(yè)意味著(zhù)什么，在它上半卷呈現的十五年里，有多少盛極一時(shí)的民企在瞬間沉淪乃至消失。在錯綜復雜的政商博弈中抓住機遇，茁壯成長(cháng)，今年的5月22日，建業(yè)迎來(lái)了自己的15歲生日。今日的局面，如我們的司慶主題曲《一路有你》唱到的，是建業(yè)人“肩并著(zhù)肩，手牽著(zhù)手”一路奮斗的結果；當然，十五年的風(fēng)雨兼程，我們更要真誠地感謝業(yè)主，感謝這個(gè)時(shí)代，感謝這片土地。
面對面
——電話(huà)、短信、郵件、網(wǎng)絡(luò )即時(shí)通訊工具，越來(lái)越多的聯(lián)絡(luò )方式讓人們不斷體會(huì )著(zhù)科技日新月異發(fā)展帶來(lái)的驚喜和便捷。然而，一切都無(wú)法替代面對面溝通時(shí)那種富有力量的情緒傳遞和溫熱的交流氣氛。
“老胡面對面”，讓盡可能多的基層員工直接同企業(yè)領(lǐng)袖對話(huà)，不僅談工作，還有著(zhù)一位長(cháng)者對年輕人人生的指導，當然，我們還收獲了許多鮮活的話(huà)語(yǔ)：
“說(shuō)了沒(méi)有做到就是吹牛，吹牛是沒(méi)有生命力的?！?BR> “標準定高，心態(tài)放平，姿態(tài)放低！”
“管理部員工對集團各種制度熟悉，掌握透徹，熟悉到就像查字典一樣，一說(shuō)這個(gè)字，就能準確地在腦中翻出那一頁(yè)來(lái)，成為制度專(zhuān)家?！?/P>
管控模式變革
——隨著(zhù)集團二級架構的落地，管控模式變革基本完成，“操作型管控模式”成為集團的最終選擇。 “三個(gè)必須”決定了建業(yè)一定要選擇“操作型管控模式”：必須充分尊重建業(yè)所選擇的戰略的特征、必須尊重建業(yè)現有的資源、必須尊重建業(yè)現處的管理階段，而且這種模式“專(zhuān)業(yè)化、集約化、標準化、規?；?、扁平化”的特點(diǎn)與建業(yè)當前的狀況是相適合的。
“工欲善其事，必先利其器” ，管理架構作為一種“器”，部署已到位，如何熟練駕馭發(fā)揮其最大功用，是需要在探索中不斷修正的課題。
地王
——在百度的搜索引擎上輸入“地王”，找到的相關(guān)網(wǎng)頁(yè)約3950000篇。2006年，集團曾在鄭州一舉拿下包括“地王”在內的三個(gè)地塊。近段時(shí)間來(lái)，鄭州市場(chǎng)頻頻爆出的“地王”，不但成了業(yè)內議論的重點(diǎn)，也成了全社會(huì )關(guān)注的焦點(diǎn)。作為房地產(chǎn)企業(yè)持續發(fā)展的生產(chǎn)資料和基礎保證，拿地有著(zhù)無(wú)可比擬的意義，“地王” 頻出再次預兆了強勢資本支撐下房地產(chǎn)行業(yè)的集中趨勢，也體現了行業(yè)對未來(lái)市場(chǎng)預期的空前樂(lè )觀(guān)。
流動(dòng)性過(guò)剩
——在去年中國經(jīng)濟關(guān)鍵詞中，似乎沒(méi)有哪個(gè)詞匯比“流動(dòng)性過(guò)?！背霈F得更為頻繁。當前，流動(dòng)性過(guò)剩（Excess Liquidity）已經(jīng)成為中國經(jīng)濟乃至全球經(jīng)濟的一個(gè)顯要特征。龐大的流動(dòng)資金為房地產(chǎn)市場(chǎng)提供了可以深度提升的市場(chǎng)空間，當然，國家控制固定資產(chǎn)投資規模的調控也在一定程度上影響到了行業(yè)資金的來(lái)源，從而對企業(yè)擴充資金、提高資金使用效率、控制財務(wù)風(fēng)險的能力提出了更高的要求。
培訓
——“培訓你積了多少分？”已逐漸成為集團員工互相打招呼的一種方式。
加大培訓工作力度，建立培訓積分體系，培訓掛靠績(jì)效考核，在引導員工參加培訓方面，人力資源部在做著(zhù)自己的努力。關(guān)于培訓時(shí)間和課程設置，伴隨著(zhù)一些不同意見(jiàn)。是培訓打破了慣性生活后的不快，還是的確影響到了工作的狀態(tài)，關(guān)乎員工學(xué)習的主動(dòng)性，在打造學(xué)習型組織的同時(shí)，似乎很有認真溝通商榷的必要。
跌宕起伏的保級路
——2006年無(wú)疑是河南球迷最為血脈賁張的一年，2006年10月14日則更是每個(gè)河南球迷終生難忘的幸福時(shí)光。但是，“就像你到了5000米的高原，要適應的絕對不會(huì )只有一點(diǎn)”，初入中超，建業(yè)隊面臨著(zhù)發(fā)揮不穩定的困擾：對陣大連、山東等強隊時(shí)屢屢取勝，面對其他一些較弱球隊的時(shí)候卻一直難以平安上岸。
今年9月25日，裴恩才接替門(mén)文峰?！敖酉聛?lái)建業(yè)還有六場(chǎng)比賽，只要再拿8分保級應該問(wèn)題不大”，新帥自信滿(mǎn)滿(mǎn)，我們翹首以待。
每年超過(guò)50%的市場(chǎng)投放量。
——今年1～8月份，鄭州市共投放了商品房717.78萬(wàn)平方米，較去年同期上漲了64.3%，其中商品住宅共計投放了585.02萬(wàn)平方米，較去年同期上漲了73.2%。三年來(lái)，1～8月份商品房投放平均年遞增59.8%。
不斷增加的投放量被日益旺盛的需求所消化的鄭州房地產(chǎn)市場(chǎng)。
——2005年以來(lái)，鄭州市商品房銷(xiāo)售量逐年遞增，從2005年1～8月份的388.22萬(wàn)平方米到2007年1～8月份的636.76萬(wàn)平方米，增長(cháng)了64%，平均年遞增32%。在銷(xiāo)售金額上，2007年1～8月份共完成銷(xiāo)售額240.69億元，比2005年同期增長(cháng)121%，平均年增長(cháng)60.5%。鄭州市商品房市場(chǎng)多年來(lái)持續供需兩旺，市場(chǎng)總體態(tài)勢良好。建業(yè)的聯(lián)盟新城在今年的市場(chǎng)銷(xiāo)售中表現優(yōu)秀。
土地資源日益緊縮，拍賣(mài)地價(jià)屢創(chuàng )新高，將對快速增長(cháng)的房?jì)r(jià)持續拉動(dòng)。
——今年1～8月份，鄭州市商品住宅的價(jià)格漲了678元/平方米，上漲幅度達22.9%，平均每月增長(cháng)2.86個(gè)百分點(diǎn)。2007年鄭州市商品住宅的銷(xiāo)售價(jià)格較2005年和2006年同期有較大幅度的跨越，從2005年1月的2335元/平方米至2007年8月的3636元/平方米，不到3年時(shí)間增長(cháng)了55.7%。在區域方面，鄭州市房?jì)r(jià)最高的區域仍然是以鄭東新區和東區為最高，但西區、北區和南區隨著(zhù)土地資源的稀缺，加上較大規模和較高開(kāi)發(fā)水平的樓盤(pán)的涌現，其價(jià)格和東區的差距已經(jīng)在逐漸縮小。
（熊錫魁，投資發(fā)展中心。）
這個(gè)農民和他的村莊
骨子里，還是農民。
這個(gè)農民名叫李連成，雖然現在當了村支書(shū)，當了人大代表。第一次見(jiàn)面他就蹲在村辦公樓的臺階上，等著(zhù)，穿著(zhù)布鞋，卷著(zhù)褲管。手里掂著(zhù)一個(gè)我們在大學(xué)經(jīng)常使用、攜帶方便的塑料杯。村里人都知道他，沒(méi)把他當官看。但眼神里卻都透著(zhù)一種敬意，那種敬意，我看得出來(lái)，不是那種官場(chǎng)里下級對上級常有的卑躬逢迎的眼神。
他所在的村子叫西辛莊。
村子不大，僅有680口人。但對李連成來(lái)說(shuō)，他所謂的榮譽(yù)、地位、金錢(qián)……都不如這個(gè)村莊重要。村子是他的魂，也是他的根。
當西辛莊從歷史深處走來(lái)時(shí)，人們都會(huì )為它的一窮二白而觸目驚心。土改時(shí)，全村168戶(hù)人家沒(méi)有一戶(hù)地主，沒(méi)有一戶(hù)富農，甚至連一戶(hù)中農也沒(méi)有，全是清一色的貧雇農。全村人都目不識丁，記賬需要的會(huì )計還是從村外“借來(lái)”的。
西辛莊的土地不長(cháng)莊稼卻長(cháng)鹽，一把麥子撒下去不一定能把這把麥子收回來(lái)。年景好的時(shí)候，一畝麥子才能長(cháng)到一百來(lái)斤，一個(gè)閨女，從生下來(lái)到出嫁，吃不到二百斤麥子……
李連成從記事起，就會(huì )干兩件事，挖野菜和熬鹽；早年的歲月，只留下兩個(gè)字：貧窮。
那種貧窮是出生在上世紀80年代的我們無(wú)法想象的，用李連成自己形象的話(huà)講：“我小時(shí)候家里窮，九年沒(méi)有穿過(guò)襪子。冬天腳上沒(méi)鞋穿，腳凍爛，露出骨頭。也沒(méi)被子蓋，就蓋個(gè)棉布單子。沒(méi)有床睡，睡的是稻草鋪的床，凍得胸口流黃水，吃飯就更不要說(shuō)了?！?BR> “17歲我就去焦作、鶴壁、安陽(yáng)用架子車(chē)拉煤，拉了1050斤，一拉到坡頂，汗出得多，一抬頭就頭暈，差點(diǎn)掉溝里，下坡的時(shí)候還把胳膊都弄爛了?！?BR>因為貧窮，李連成的第一個(gè)兒子不到兩歲就因病夭折，成為他心頭永遠的痛?？床?、治病，一共僅花了人民幣三塊六毛錢(qián)。而這三塊六毛錢(qián)，還是李連成七拼八湊、借遍所有親戚朋友的數款總額。
李連成惟一想做的，就是擺脫貧窮。
從徒步往返七八百里去礦區拉煤，到前往內蒙古去做建筑工人，李連成的努力開(kāi)始得到回報。 一年多后，從提泥包搬磚頭的小工做到工頭的李連成懷揣了800元“衣錦回鄉”。雖有建筑公司負責人的高薪承諾，但望著(zhù)從全國各地趕來(lái)支持濮陽(yáng)中原油田的大批石油職工連片搭起的帳篷，李連成敏銳地意識到了商機——為他們提供新鮮的蔬菜，搞塑料大棚種植，追求反季節蔬菜的高效益。
當年，從河南開(kāi)封以年薪1萬(wàn)元的高價(jià)聘來(lái)一名種植大棚蔬菜的技術(shù)員，四處籌措來(lái)了建大棚的資金， 九年如一日，每天凌晨3點(diǎn)起床，連夜采摘近百斤新鮮蔬菜，摸黑騎40多里，在天亮前趕到濮陽(yáng)市去叫賣(mài)……曾經(jīng)窮得切菜刀都要向別人借的李連成成了西辛莊村名副其實(shí)的首富，蓋起了方圓百里都有名的一幢二層小樓。
1991年，“能人”李連成被推舉為村支部書(shū)記。
個(gè)人的脫貧追求變?yōu)榱巳宓拿撠毰?。無(wú)償提供蔬菜大棚技術(shù)，想搞的人沒(méi)錢(qián)，李連成主動(dòng)借給他錢(qián)、給他跑貸款。當年，村里就發(fā)展了幾十個(gè)大棚，第二年又發(fā)展了幾十個(gè)。帶頭嘗試村辦企業(yè)，一年投產(chǎn)，兩年賺了200萬(wàn)元。說(shuō)服12個(gè)合伙人，將價(jià)值100萬(wàn)元的股份作價(jià)68萬(wàn)元轉給全村，實(shí)現家家戶(hù)戶(hù)都入股。去年實(shí)現全村年人均收入12600元，3倍于河南省人均收入。
村官的“管理經(jīng)”。
我最擅長(cháng)的就是賺錢(qián)。
——樸實(shí)忠厚的李連成也有自己的驕傲。從最先發(fā)現蔬菜大棚的商機，到濮陽(yáng)市號召“白色工程”，要求農村都搞蔬菜大棚時(shí)及時(shí)轉型做村辦企業(yè)，在股份合作制概念風(fēng)行之前，就已開(kāi)始帶領(lǐng)全村人分享工廠(chǎng)利潤，比別人早一步發(fā)現新的機會(huì )空間，從容駛離血腥的競爭“紅?！?。從最底層干上來(lái)的李連成有著(zhù)對規律的敏銳洞察。
錢(qián)再多擱不住賠，錢(qián)少擱不住賺。
——李連成曉得市場(chǎng)經(jīng)濟是買(mǎi)方市場(chǎng)，買(mǎi)方的心理是想買(mǎi)質(zhì)量好價(jià)格便宜的商品。質(zhì)量好從哪兒來(lái)呀？那是工人的素質(zhì)高；價(jià)格便宜怎么來(lái)呀？那就得壓縮費用、降低成本。
費用從哪兒壓？他給村民說(shuō)，要從自己身上壓。就是當一把手的不亂花錢(qián)就沒(méi)人亂花錢(qián)。從管理人員到勞動(dòng)工人辦公用品、勞動(dòng)產(chǎn)品都是從自家帶，這樣絕對耐久。
工人的素質(zhì)怎么提高呢？李連成舉個(gè)例子，如工業(yè)用呢廠(chǎng)中生產(chǎn)的車(chē)用棚布，一塊3000元，6個(gè)人去造，造好后，經(jīng)過(guò)技術(shù)員檢驗，如果不合格是廢品，我就賣(mài)給他們6個(gè)，一個(gè)人500元。就這樣，他們就有了壓力，都把這些產(chǎn)品當成自己的，成本和質(zhì)量也就好了。
“財務(wù)弄清”，是他當清官的首要條件。
——李連成上任后定了一條鐵規矩：村里不設吃喝招待這項費用。當支書(shū)以來(lái)，他從未報過(guò)一分錢(qián)的招待費，也沒(méi)讓村里買(mǎi)過(guò)一盒煙、一瓶酒。不論是上級領(lǐng)導，還是前來(lái)洽談業(yè)務(wù)的客商，他待客都是清茶一杯。村里成立了由村民小組長(cháng)和群眾代表組成的理財小組，每月對村里賬目進(jìn)行一次集中審核，誰(shuí)質(zhì)疑財務(wù)的真實(shí)，便有可能成為理財小組的成員。
凡是村里定了的事，任何人都不能改。
——村里明文規定：村辦企業(yè)里，在全村勞力沒(méi)安排完之時(shí)，不準外村人入股或上班。剛剛出嫁的女兒想入股，被他一口回絕；內侄兒想來(lái)村里上班，近80歲的老岳父跑幾趟也沒(méi)說(shuō)動(dòng)他，氣得大病一場(chǎng)。而對村里以前和自己有矛盾的人、欺負過(guò)他的人，他卻跑前跑后忙著(zhù)照應，有的還優(yōu)先安排到廠(chǎng)里上班……
挑不出毛病的人，不能當我的副手。
——“馬不錯成龍，人不錯成神”，李連成這樣用民諺解釋。他說(shuō)自己尤其不喜歡點(diǎn)頭哈腰、只說(shuō)好話(huà)的人，因為“越說(shuō)好話(huà)的人越不干事”。他開(kāi)會(huì )只有三句話(huà)：“第一把事兒干好，第二不能騙我，誰(shuí)要騙我咱就不在一塊兒搭伙計?！?/P>
做最了解一線(xiàn)的人。
——“領(lǐng)導是拍板的人，如果下邊的人騙他，就一定會(huì )拍錯板?！贝謇锏牟季侄际抢钸B成設計規劃的，全村看不到電線(xiàn)桿，都是地下管網(wǎng)，哪個(gè)門(mén)前栽了哪棵樹(shù)，下水管道走哪、氣管走哪兒，都在李連成腦子里裝著(zhù)。平時(shí)，你在辦公室找不到他，從凌晨3點(diǎn)半左右起床，4點(diǎn)多準時(shí)出家門(mén)，提著(zhù)一大杯水，一下跑到天黑，逐個(gè)視察村莊?！按搴竺嬖粤?160畝樹(shù)，栽樹(shù)的時(shí)候有一棵沒(méi)澆水我都知道，要是死一棵都是我沒(méi)管理好，除了刮大風(fēng)?！彼f(shuō)，“做支部書(shū)記沒(méi)有干不成的事，就怕你不干事，只要想干事誰(shuí)都能干成?！?/P>
最后誰(shuí)接班叫村里說(shuō)了算。
——誰(shuí)來(lái)接任這個(gè)村支部書(shū)記？全國各地90%以上的先進(jìn)村，支部書(shū)記都是孩子接班了，但李連成不打算這么辦，他認為村子是大家的，誰(shuí)接班應該由大家說(shuō)了算。村里目前大概能培養的年輕人有二十多個(gè)，都到崗位上去做，讓大家以干好、干賴(lài)來(lái)衡量成績(jì)。
誰(shuí)給他多，他跟誰(shuí)，誰(shuí)公平，他跟誰(shuí)。
——李連成說(shuō)，人做事想把事做大、做起來(lái)，必須有一幫人來(lái)幫你。如果你是真對人家好，他就幫你、跟著(zhù)你?！叭思覟樯赌芨?zhù)你？我舉個(gè)例子，好比說(shuō)三個(gè)人在一起干，一共掙了290元，怎么分都有一個(gè)人不合100元。我當頭，一人100元，一人100元，我自己90元。再回，他們還跟著(zhù)我干，不僅跟著(zhù)我干，要會(huì )使勁干，想很多點(diǎn)子干。如果要給他們一人50元，我自己落190元，那他們還會(huì )跟我干嗎？我不騙人、不沾光，跟著(zhù)我干，誰(shuí)干了是誰(shuí)的?！?
（文字執筆：高丹丹 鐘慧）
感悟“村官”，我們的思索。
把自己從發(fā)財致富的能手變成一位帶領(lǐng)全村致富的領(lǐng)頭人。在全村人都富的時(shí)候，他逐漸變窮，我覺(jué)得這是他的最偉大之處。
——發(fā)財之后，帶領(lǐng)全村人致富，把他的財富疏出去，這是他人生的一種超越，也是他人生的轉折點(diǎn)，他把自己從發(fā)財致富的能手變成一位帶領(lǐng)全村致富的領(lǐng)頭人。中國基層官員如果有三分之一的人像他，中國就會(huì )比現在發(fā)展好10倍、20倍。而李連成亦藉此成為全國上下一致認同的優(yōu)秀“村官”典型。
他最高明之處就是把大道理用最樸實(shí)的語(yǔ)言說(shuō)出來(lái)。
——大道至簡(jiǎn)，合乎規律的認識并不需要太多華美的表述，李連成可謂典范。他成功地把中央的政策精神跟民間的倫理道德標準有機地結合在了一起?！俺蕴澗瘛?，他的覺(jué)悟為什么這么高，因為他認識了這個(gè)規律——你要想別人尊敬你，又比別人拿得多，別人怎么尊敬你？所以，是他認識到了這個(gè)“吃虧”的規律。
他的另一個(gè)高明之處就是謙虛，永遠低姿態(tài)。
——低姿態(tài)！永遠低姿態(tài)，就成為感情的洼地，所有的人都會(huì )匯聚到你那里，所有的人都會(huì )幫你。所有的信任、支持、感情，都會(huì )投向你。周?chē)敲炊啻?，怎么沒(méi)有人支持他們呢，就是用他這種低姿態(tài)換取的。我們要重視這個(gè)，這是李支書(shū)最高明也是最偉大的一點(diǎn)。
領(lǐng)導者必須身先士卒。
——每天凌晨三、四點(diǎn)起床，深入基層，對工作的了解比中層干部還要深，李連成示范了什么叫做身先士卒。此外，從2002年開(kāi)始學(xué)認字。五年時(shí)間學(xué)了2000多字，他不是簡(jiǎn)單地學(xué)了個(gè)“hello”，他還學(xué)了很多英文單詞。我覺(jué)得他之所以這樣做只不過(guò)是帶了個(gè)頭，給年輕人帶了個(gè)好頭——我這么大的年紀還在學(xué)，不但學(xué)字，還學(xué)英文。咱西辛莊的年輕人都要重學(xué)習、重文化。
（以上內容選自8月25日參觀(guān)西辛莊活動(dòng)胡葆森董事長(cháng)總結發(fā)言）
像李連成那樣終生學(xué)習。
——競爭對手快速成長(cháng)，我們曾經(jīng)的優(yōu)勢已經(jīng)蕩然無(wú)存，產(chǎn)品創(chuàng )新和服務(wù)創(chuàng )新將改寫(xiě)行業(yè)的競爭規則，對此我們準備好了嗎？
客戶(hù)的質(zhì)量要求和維權意識在快速提高，產(chǎn)品上任何一點(diǎn)瑕疵都將成為客戶(hù)拋棄我們的原因，對此我們準備好了嗎？
對每一個(gè)員工而言，不學(xué)習，你就可能無(wú)法勝任工作；不學(xué)習，你就會(huì )坐吃山空江郎才盡；不學(xué)習，你就會(huì )止步不前隨時(shí)掉隊……
（人力資源中心 林彬）
加深對扁平化管理的認識。
——李連成的事跡使自己對扁平化管理有了更深的認識。村委會(huì )加上李連成一共有十七個(gè)管理人員，他們的工作都是各有分工的。許多事情可能不在李連成管轄范圍之內，但作為一把手的他，對村里的許多事情他都了然于胸，非常清楚。
（洛陽(yáng)公司 錢(qián)炳亞）
最好的哲學(xué)在生活中！
——世上最好的哲學(xué)在生活中，在我們心里，不在書(shū)本上；感悟李連成之修煉，我差距頗大，我以后要不斷在人際交往中探求做人的道理，在自己內心中探求人性的本源，修煉成像李連成一樣觀(guān)察生活的眼力、自立自強的能力和超凡的心態(tài)。
（三門(mén)峽公司 岳占偉）
把李連成踏實(shí)、敬業(yè)的精神轉化為我們的資源。
——李連成在最初一定不會(huì )知道什么叫企業(yè)戰略，什么叫核心競爭力，什么叫愿景。但，他們也成功了！很顯然，取得成功光有知識和能力是不夠的，還需要一種精神，一種堅忍的精神！一種百折不撓的精神！一種認真做事的態(tài)度！如果，今天的我們，把李連成踏實(shí)、敬業(yè)的精神轉化為我們的資源，少一點(diǎn)點(diǎn)浮躁，少一點(diǎn)點(diǎn)抱怨，那么，我們還擔心什么呢？還有什么理由不會(huì )成功呢？
（開(kāi)封公司 劉景暢）
（以上內容選自9月10日“向村官學(xué)管理”演講比賽選手講稿）
（以下文字執筆：白許晨）
我們能否“示弱”？
——李連成的主動(dòng)“示弱”造成了一個(gè)“道德的洼地”，所有的資源都會(huì )流向這里。作為建業(yè)人，我們沒(méi)有必要無(wú)謂地妄自菲薄，但在審視自我、聚攏資源、彌補不足的時(shí)候，李連成的“示弱”精神及其效應，值得我們深入認識、吸納、借鑒。
勇敢勾畫(huà)未來(lái)。
——“只要敢想，豁出去做事情，就一定能夠做成?！笔抢钸B成帶來(lái)的重要啟示之一。關(guān)乎事業(yè)、關(guān)乎未來(lái)，我們樂(lè )見(jiàn)企業(yè)會(huì )多一些敢想敢為的理想主義者。
完善現代企業(yè)管理的持續努力。
——“股份合作制”、“財務(wù)監督”、“管理團隊的培養建設”，偏僻的濮陽(yáng)一隅，有別于諸多家族式管理的“富裕村”，李連成在帶領(lǐng)鄉親走向致富路的同時(shí)，一直在堅持不懈地進(jìn)行著(zhù)現代企業(yè)管理的探索?；趧?chuàng )辦人的眼界和企業(yè)十五年的經(jīng)營(yíng)積累，建業(yè)在現代管理方面的起點(diǎn)自然要高很多，但是，身處整體管理水平不盡如人意的房地產(chǎn)業(yè)，身處傳統文化影響較深的中原，那些可能會(huì )影響到現代企業(yè)體制建設的消極因素的確是我們應當時(shí)時(shí)提防的。
讓品牌更飽滿(mǎn)。
——“中西部房地產(chǎn)品牌價(jià)值TOP10”第一名的榮譽(yù)，再次證實(shí)了建業(yè)品牌的強勢。但是，從我們品牌所達到的高度審視我們的各項工作，我們目前的產(chǎn)品、服務(wù)、內部治理，是否足夠繼續支撐我們的品牌？《在路上Ⅱ》我們曾經(jīng)探討過(guò)“品牌的核心力是否凸現”這樣一個(gè)話(huà)題，“獨特的品牌聯(lián)想需要獨特的產(chǎn)品、服務(wù)以及至上的精神和信念”，我們仍需再接再厲。
如何拿到“一流房企俱樂(lè )部”的入場(chǎng)券？
——今天的房地產(chǎn)行業(yè)正處于結構重塑階段，重塑階段的典型特點(diǎn)是，提高行業(yè)集中度，推出一批領(lǐng)先企業(yè)。近年來(lái)政府的所有舉措都在發(fā)出明確信號：地產(chǎn)行業(yè)強者恒強。隨著(zhù)行業(yè)宏觀(guān)環(huán)境的變化，進(jìn)入“一流房企俱樂(lè )部”不單單是關(guān)乎規模實(shí)力的一種榮譽(yù)，更是決定企業(yè)生存發(fā)展的緊要一環(huán)。嚴謹規范的治理結構、可持續的發(fā)展努力，萬(wàn)科、招商地產(chǎn)等領(lǐng)先企業(yè)無(wú)時(shí)不在傳遞著(zhù)一種壓迫感。
盤(pán)活存量土地！
——在新增土地供應放緩的大背景下，存量土地將成為未來(lái)土地政策的重點(diǎn)。隨著(zhù)存量土地市場(chǎng)的激活，集團已經(jīng)開(kāi)始試行的多元合作開(kāi)發(fā)模式無(wú)疑將會(huì )有更廣闊的運用空間，而這種模式也必將會(huì )最大化利用集團的專(zhuān)業(yè)化開(kāi)發(fā)能力和良好的品牌形象。
大總部，小集體？
——上班而來(lái)，下班而歸，同項目公司相比，集團總部的集體活動(dòng)似乎少了那么一點(diǎn)。在企業(yè)文化部組織的員工活動(dòng)之外，各中心是否也應該進(jìn)行本部門(mén)集體活動(dòng)的嘗試？聚餐、集體出游等，畢竟，除了培養默契加深溝通之外，集體生活所蘊含的思想交流、個(gè)人友誼都是人生中最重要的東西。
我們需要不同的聲音。
——建業(yè)一直在這樣倡導。從2000年開(kāi)始使用信息辦公平臺以來(lái)，建業(yè)論壇的年齡也快七歲了。論壇希望能使員工言論自由、思維活躍、敞開(kāi)心扉，但在IP的管理上，因為不確定其安全度，多少讓員工遲遲疑疑，吞吞吐吐。將管理的細節制度化和透明化，讓員工具有知情權，我們離這個(gè)目標似乎還有距離。
批評的建設性。
——“你擁有我們的許可：有權在必要的時(shí)候直言不諱陳述己見(jiàn)，提出你的建議，或是質(zhì)疑某項行動(dòng)或決定?！滨U伯·尼爾森的話(huà)保證了“百家爭鳴”的正當性。從關(guān)心企業(yè)、與企業(yè)共進(jìn)退的心愿出發(fā)，我們焦急于企業(yè)存在的那些不足；但也正是這種心愿，決定了我們的批評和不滿(mǎn)不能等同于職業(yè)的評論家流于表面的泄憤甚至冷觀(guān)。真知灼見(jiàn)之外，企業(yè)還需要時(shí)不我待的行動(dòng)和盡心盡力的務(wù)實(shí)對策。
把“饅頭”蒸得更快些！
——在今年8月中旬的講座中，王受之教授曾把萬(wàn)科在全國范圍“產(chǎn)品復制+快速開(kāi)發(fā)”的策略，形象地比喻為“蒸饅頭”。市縣市場(chǎng)“高速度+低成本”，其實(shí)我們也有自己的“饅頭”路線(xiàn)。如果說(shuō)精美與否是大餐的衡量標準，那么能夠快捷迅速地充饑則是饅頭的最重要優(yōu)勢，從這個(gè)意義說(shuō)，我們的“饅頭”可以蒸得更快些。
集團知識管理應盡快納入日程。
——波瀾壯闊15年，不僅成就了建業(yè)企業(yè)規模和財富的增長(cháng)，而多年來(lái)在企業(yè)治理、產(chǎn)品研發(fā)、客戶(hù)服務(wù)等各個(gè)專(zhuān)業(yè)方面我們也積累了不計其數的成功案例和教訓?！敖?jīng)歷是一筆財富”，積累、整理、共享、充分挖掘集團15年來(lái)的寶貴經(jīng)驗財富應該是一件很有意義的事情。
產(chǎn)品標準化設計的探索步伐是否應該加快？
——“規模經(jīng)營(yíng)能力的提升、忠誠客戶(hù)的積累、標準化設計技術(shù)的廣泛使用以及信用優(yōu)勢在資本市場(chǎng)的體現?！闭腔谌缟系臈l件，萬(wàn)科的高管在季度報告中自信地發(fā)出了“2006年到2008年實(shí)現高速發(fā)展”的預測。與之一一對比，建業(yè)在標準化設計方面的工作節奏需要大幅提速。
讓新聞來(lái)得更猛烈些！
——分散在中原大地的不同部位，集團網(wǎng)站已成為建業(yè)人互相了解認知的最便捷平臺，從這個(gè)意義出發(fā)，我們發(fā)現有些城市正在形成“信息黑洞”——數月都未傳發(fā)過(guò)投稿。其實(shí)，打開(kāi)電腦，同兄弟部門(mén)的同事們分享自己最新的生活和收獲，應該是一件很快樂(lè )的事情，所以，讓新聞來(lái)得更猛烈些吧！
請大膽地說(shuō)：我不再犯錯了！
——從鄭州發(fā)展至全省，在省域化發(fā)展戰略的探索過(guò)程中，我們必然會(huì )出現并將繼續出現種種問(wèn)題。因為沒(méi)有問(wèn)題的企業(yè)等于沒(méi)有生命。建業(yè)有足夠的心胸寬容問(wèn)題的發(fā)生并且支持每一位為工作考慮的建業(yè)人犯錯誤，因為建業(yè)一直具有強烈的自省意識，但是建業(yè)是否有足夠的勇氣，告訴所有人，這件事情我們錯了，并且保證不會(huì )再有人犯同樣的錯誤？
我們需要很多有益的小習慣。
——《細節決定成敗》的作者汪中求曾對3家企業(yè)176名辦公室工作人員做過(guò)一次測驗，得出的結果為平均每天每人有87分鐘在找文件、重新整理文件、找尺子圓規之類(lèi)。日常的工作日志、小事情的確認，是一個(gè)由繁到簡(jiǎn)考驗企業(yè)管理成熟程度的過(guò)程，也是考驗一個(gè)組織內整體水平提高快慢的過(guò)程 ，這就首先要求管理者對業(yè)務(wù)的本質(zhì)特點(diǎn)深入理解，對業(yè)務(wù)過(guò)程深入理解，并知道關(guān)鍵點(diǎn)在哪里。
（文字執筆：白許晨）
如果說(shuō)戰略反映了公司對以何種方式、在何時(shí)何地、與誰(shuí)競爭以及競爭的宗旨的認識，那么戰略管理就是“為制定和實(shí)施那些旨在實(shí)現公司目標的計劃而做出的決策和行動(dòng)的集合”。建業(yè)的此次管理變革無(wú)疑也是“省域化發(fā)展戰略”在制度化、管理化方面更好地落地的過(guò)程。那么，和新的管理模式結合，省域化發(fā)展戰略究竟如何才能成為貫通上下的有機體和真正的動(dòng)力源，在執行時(shí)具有更強的可操作性和參照性呢？
深植集團戰略
通常來(lái)講，一種戰略的成功取決于三個(gè)主要因素：首先，它必須與競爭環(huán)境狀況相符合；其次，企業(yè)戰略必須把現實(shí)要求置于公司可利用資源的基礎之上；最后就是它必須得到執行。因此不僅要在概念上反復宣講“戰略”，還要導入運用戰略可以實(shí)現高效的觀(guān)念，培養員工尤其是管理人員學(xué)會(huì )工作與“戰略”相結合并在其指導下進(jìn)行的能力，避免執行時(shí)產(chǎn)生偏離。
細化經(jīng)營(yíng)戰略
經(jīng)營(yíng)戰略處在總體戰略和執行策略中間，有對“戰略”詮釋和轉化的功能。作為中間環(huán)節，它的地位至關(guān)重要。因此建業(yè)需要持續健全企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略。譬如城市公司各自的戰略、項目公司的目標和文化、在當地的企業(yè)定位、總體營(yíng)銷(xiāo)/推廣策略……特別是要結合河南省對城鎮體系規劃，做出契合發(fā)展的長(cháng)期經(jīng)營(yíng)策略來(lái)。
建立職能戰略標準
沿房地產(chǎn)項目開(kāi)發(fā)鏈中所有節點(diǎn)上需要決策的部分建立起決策機制。從決策制度、流程甚至對主要、通用問(wèn)題考慮等方面盡量逐步走向程序化、標準化，組織制定出相關(guān)標準或模板用以在執行活動(dòng)中作參考，如此可以減少工作中考慮問(wèn)題漏項、決策時(shí)缺失把關(guān)層級的可能。最為重要的是執行層在工作時(shí)可以時(shí)刻感受到集團和城市公司戰略的指引，以及“戰略”與工作的緊密結合。這一級的工作是最多也是最為繁瑣的，需要專(zhuān)業(yè)人員的參與以及在實(shí)踐中不斷修正和完善。
避免戰略研究本位化
一方面，“戰略研究”研究的并不僅僅是戰略本身，更多地包括在明確企業(yè)目的和去向后，以戰略的眼光去研究企業(yè)資源（如人力資源戰略、財務(wù)/會(huì )計戰略、研發(fā)戰略、營(yíng)銷(xiāo)戰略、品牌戰略、企業(yè)核心能力……）、外部環(huán)境（如政策、市場(chǎng)等），找出依靠組織能力實(shí)現企圖的方法和途徑。
另一方面，“戰略研究”很大一部分工作是對同行業(yè)其他企業(yè)甚至跨行業(yè)其他企業(yè)所采用戰略進(jìn)行關(guān)注和研究，找出戰略發(fā)展趨勢、戰略新方法等或許可以借鑒的地方用于企業(yè)自身。
避免戰略研究務(wù)虛化
一方面，戰略研究結果最終應對企業(yè)未來(lái)發(fā)展起到積極、切實(shí)的作用，故而以科學(xué)、務(wù)實(shí)的態(tài)度來(lái)做研究工作至關(guān)重要。應注重扎實(shí)基礎研究工作，有系統地逐步建立研究用數據庫；同時(shí)避免浮躁心態(tài)，只強調快出成果。否則出來(lái)的東西華而不實(shí)，如漂浮無(wú)根的水草。退幾步說(shuō)，經(jīng)不起三問(wèn)尚無(wú)關(guān)緊要，轉化不成生產(chǎn)力也還將就，但如果真的形成誤導，豈不害己？
另一方面，戰略研究畢竟不是企業(yè)宣傳和推廣，不能只唱贊歌。玉亦有瑕疵，楠亦有蟲(chóng)洞。如果說(shuō)文化推廣人員是喜鵲，戰略研究人員則應是啄木鳥(niǎo)。自己否認自己并不可怕，等到被現實(shí)否認就回天乏術(shù)了。
避免戰略研究盲目化
首先，避免研究重點(diǎn)盲目化。每個(gè)企業(yè)在不同的發(fā)展時(shí)期有不同的工作重點(diǎn)，建業(yè)亦然。隨著(zhù)行業(yè)發(fā)展形勢的變化，隨著(zhù)國家產(chǎn)業(yè)政策的變化，或者企業(yè)自身發(fā)展階段的改變，戰略的研究工作都應隨之調整，既圍繞中心工作主題對戰略相關(guān)部分的內容進(jìn)行整理和分析，又要同時(shí)尋求與其他部門(mén)的協(xié)作。
其次，避免研究方法盲目化。任何研究大都應該在明確目標（目的和作用）的前提下，列出框架（思路、方法與計劃），強調重點(diǎn)，預測工作量，然后加以協(xié)調實(shí)施，最后審視結果。這樣做可以避免因盲目而造成的效率低下、結果誤差大的情況發(fā)生。
避免戰略研究固態(tài)化
戰略管理是過(guò)程管理。原因有四：第一，戰略從最初的思考、制定到實(shí)施和完成是一個(gè)包含戰略選擇、目標確立、戰略設計、制度化以及回顧和評估等在內的完整的閉環(huán)，這本身就是一個(gè)過(guò)程；第二，如果制定戰略時(shí)所依據的前提改變，或其中任何組成部分的改變都將會(huì )對其他組成部分產(chǎn)生影響，譬如國家出臺相關(guān)政策；第三，從制度化、戰略回顧和評估當中得到的反饋，也就是實(shí)施結果的集合，可以用作改善未來(lái)決策的參考；第四，無(wú)論是影響建業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境還是建業(yè)本身都是處在動(dòng)態(tài)系統當中，都有可能發(fā)生變化，“戰略”沒(méi)有理由不存在調整的可能。因此，戰略管理過(guò)程需要經(jīng)過(guò)不斷評估和細微調整，而研究工作也就隨之持續開(kāi)展。
（謝宜舜，運營(yíng)管理中心。）
上海永大電梯設備有限公司經(jīng)理 陳繁才：
一個(gè)用心的企業(yè)是可期待的。
——陳繁才經(jīng)理把建業(yè)的品牌效應和企業(yè)文化作為選擇與建業(yè)合作的重要原因。雖然贊賞建業(yè)的用心、誠心，但是亦為建業(yè)提出了管理更加扁平化的建議。
深圳市建筑設計研究總院二所所長(cháng) 謝沂崢：
在理想的屋檐下。
——在“讓河南人民都住上好房子”的企業(yè)追求下，謝沂崢認為建業(yè)為設計方提供了共同創(chuàng )造優(yōu)秀的建筑作品的機會(huì )，此外，以建業(yè)在中原地產(chǎn)行業(yè)不可動(dòng)搖的社會(huì )地位和影響力，其講信譽(yù)、重效率令彼此的合作更加值得信賴(lài)。
一個(gè)創(chuàng )新有待加強的優(yōu)秀團隊。
——與同行業(yè)相比，建業(yè)的諸多優(yōu)點(diǎn)得到了設計合作方的認可：如有自己的專(zhuān)業(yè)團隊，包括設計管理、工程管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、物業(yè)管理、教育配套等，已經(jīng)形成較為完善的體系；如制度健全并能夠得到認真執行，工作程序化、執行力強；如建業(yè)人普遍勤奮、敬業(yè)，在與建業(yè)的合作過(guò)程中，能夠感受到建業(yè)不斷追求、不斷進(jìn)取、不斷超越的企業(yè)精神。但是謝沂崢認為，建業(yè)在創(chuàng )新和人才配備方面，還有些稍顯不足，并建議建業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng )新，包括設計創(chuàng )新和新材料選擇、新技術(shù)應用等方面大膽實(shí)踐，同時(shí)大力吸引行業(yè)尖端人才。
專(zhuān)業(yè)之外，簡(jiǎn)單再簡(jiǎn)單。
——建業(yè)的管理模式變革同樣對合作者產(chǎn)生了影響。作為設計單位，謝沂崢最大的感受是：原來(lái)要對口不同的部門(mén)及技術(shù)人員，現在只需要集中對口研發(fā)中心設計部。而設計部對不同地區的同類(lèi)項目實(shí)現了要求一致、標準統一，從而避免了諸多不必要的失誤。
（文字執筆：鐘慧）
廣州鈞城房地產(chǎn)顧問(wèn)公司河南區運營(yíng)總監 李炎標：
合作伙伴選擇的“建業(yè)標準”。
——在同建業(yè)的長(cháng)期合作過(guò)程中，鈞城對建業(yè)的品牌號召力、口碑、社會(huì )責任感以及踏實(shí)務(wù)實(shí)的企業(yè)行為深為認同。他們甚至在其他省市的市場(chǎng)上復制這種成功的“河南模式”，即在每個(gè)市場(chǎng)上都努力同那些最大、最具影響力的地域品牌合作，以此擴大品牌效應。
“二手經(jīng)驗”是不夠用的。
——開(kāi)發(fā)模式，產(chǎn)品設計，樓盤(pán)運營(yíng)，建業(yè)的理念和手法在河南都處于毋庸置疑的領(lǐng)先地位，但李炎標還是建議：“僅僅學(xué)習沿海、一線(xiàn)城市的行業(yè)領(lǐng)頭羊是不夠的?！北泵?、北歐、日本等地都有著(zhù)領(lǐng)先的產(chǎn)品和運作模式，這些鮮活的標本是企業(yè)創(chuàng )新必不可少的借鑒。而在對外學(xué)習交流方面，對照山東天泰集團的做法，李先生提醒：除決策層面的管理者之外，執行層面員工的外出學(xué)習培訓也是至關(guān)重要的。
期待更快捷的工作銜接。
——作為同建業(yè)合作過(guò)三年半的老伙伴，李炎標對建業(yè)管控模式變革的總體評價(jià)是積極的。在這三年半時(shí)間里，建業(yè)以及河南市場(chǎng)都在經(jīng)歷著(zhù)快速的發(fā)展，他相信這個(gè)過(guò)程中產(chǎn)生的一切問(wèn)題都只是階段性的。對于未來(lái)，他希望建業(yè)的專(zhuān)業(yè)細分工作能夠更加出色，專(zhuān)業(yè)部門(mén)間的銜接溝通更加快捷。萬(wàn)科會(huì )定期不定期地進(jìn)行各種內部的交流、產(chǎn)品研究中心同營(yíng)銷(xiāo)中心的交流、客戶(hù)服務(wù)同產(chǎn)品研究的交流，這一點(diǎn)他十分推崇。
人員本地化過(guò)甚的擔憂(yōu)。
——本土員工份額過(guò)大，會(huì )缺少文化沖突帶來(lái)的知識激蕩，進(jìn)而制約到員工的眼界。
河南無(wú)形廣告傳播公司總經(jīng)理 王飛：
驚喜發(fā)現建業(yè)的資深“擁躉”。
——“顧客忠實(shí)跟隨一個(gè)品牌在萬(wàn)科、綠城身上已經(jīng)屢見(jiàn)不鮮了，很高興在建業(yè)看到這種平行的發(fā)展?！毙抨?yáng)建業(yè)·森林半島項目開(kāi)盤(pán)日，一位從鄭州城市花園一路追隨到信陽(yáng)的老業(yè)主給王飛留下了深刻的印象。當客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)已成為諸種營(yíng)銷(xiāo)手段中最為有效、節約的選項，核心客戶(hù)的數量與質(zhì)量已成為評價(jià)品牌核心力的重要指標。
工程需更加精細化。
——“工程施工質(zhì)量已經(jīng)相對成為軟肋，經(jīng)常的情況是營(yíng)銷(xiāo)在前，工程無(wú)法跟上節奏，導致?tīng)I銷(xiāo)費用浪費?！薄澳就袄碚摗币呀?jīng)逐漸變成一個(gè)俗套，而我們的軟肋卻因遲遲得不到改善而陷入積重難返的境遇，這種對工作短板的忽視足使人心憂(yōu)。
恰當的“度”，中心管控與項目自主間的和諧。
——“項目開(kāi)發(fā)總規確定后，送往中心上會(huì )討論的時(shí)間，往往要等上兩周?！毙碌墓芸啬Ｊ较?，各個(gè)中心承擔著(zhù)繁重的總體指導和監控任務(wù)，但客觀(guān)來(lái)說(shuō)，這種排隊等待的過(guò)程又在一定程度上影響了項目的總體節奏。如何界定中心監控與項目獨立性的工作分野，這里一定存在一個(gè)能夠兼顧效率和質(zhì)量的“度”。
期待更清晰的職責劃分。
——集團管理架構變革后，專(zhuān)業(yè)對專(zhuān)業(yè)的順暢溝通給合作單位以深刻的印象，但在合作過(guò)程中，他們也會(huì )發(fā)現對接部門(mén)間一些不那么令人愉快的責任推諉。王飛建議要在制度上細分工作，對職責有更明確限定。
（文字執筆：白許晨）
接到《建業(yè)》的約稿電話(huà)后，我靜靜地進(jìn)入了思考。說(shuō)句心里話(huà)，關(guān)于建業(yè)集團的機構管理變革，我不敢妄言變革的意義亦不敢狂論其深遠。然筆者近日身處信陽(yáng)營(yíng)銷(xiāo)一線(xiàn)，對變革中的市場(chǎng)有著(zhù)一種新的感觸和體驗，頗深刻，暫寫(xiě)來(lái)留做紀念。
2007年9月6日，信陽(yáng)，建業(yè)·森林半島。面對地處河南最南部——信陽(yáng)連綿的雨季，集團執行總裁閔閔女士依然下達了鐵令：森林半島必須按原計劃進(jìn)行，9月16日樣板區開(kāi)放和9月22日的開(kāi)盤(pán)選房。中心總監朱靜要求營(yíng)銷(xiāo)策劃三部“將信陽(yáng)項目快速推向市場(chǎng)作為目前工作的重中之重”。短短的十天，樣板房的硬裝修、軟裝修和氛圍營(yíng)造，如何完成？任務(wù)異常艱巨。這一切的一切，都需“歸功”于雨。
2007年年初，直到2007年的9月，信陽(yáng)這個(gè)城市與雨水的關(guān)聯(lián)，仿佛是一種前所未有過(guò)的密切，更是20年難遇的情緣。
連綿雨 見(jiàn)真情
考慮到信陽(yáng)是新項目，銷(xiāo)售團隊是新兵仔，必須派兵支援。9月9日，集團營(yíng)銷(xiāo)管理中心營(yíng)銷(xiāo)策劃三部總經(jīng)理蔡斌把我派到信陽(yáng)協(xié)助營(yíng)銷(xiāo)策劃工作。同期，我中心施娟及平頂山公司陳勛、魯賀、于曉瀑等久經(jīng)沙場(chǎng)的老同事也被蔡斌調至信陽(yáng)團隊協(xié)助開(kāi)展銷(xiāo)售的培訓和客戶(hù)梳理工作。蔡斌亦提前數日到現場(chǎng)跟進(jìn)工作查漏補缺、完善細節。如此，形成了總部營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)員、其他項目公司經(jīng)驗老兵和總部總控共同作戰的局面。
在若隱若現的陽(yáng)光下，在時(shí)斷時(shí)續的連日大雨中，推廣和銷(xiāo)售案場(chǎng)梳理工作在順利地同步推進(jìn)。樣板區，信陽(yáng)項目總經(jīng)理許靜女士現場(chǎng)督導，采用合理策略，讓十多支隊伍交叉施工，集團營(yíng)銷(xiāo)管理中心、產(chǎn)品管理中心更是大力支援，連夜完善景觀(guān)和擺放家具，許靜更是常常召開(kāi)現場(chǎng)辦公會(huì )至深夜……
9月15日，漯河銷(xiāo)售團隊“專(zhuān)列”挺進(jìn)信陽(yáng)，協(xié)助樣板區開(kāi)放現場(chǎng)的解說(shuō)和客戶(hù)引導……
煙花夜 笑滿(mǎn)天
9月16日中午，森林半島樣板區布置完畢，盛裝待放。
雨終于停了，歡樂(lè )的陽(yáng)光露出臉來(lái)。9月16日傍晚，樣板區歡樂(lè )開(kāi)放，幾百組意向客戶(hù)提前赴約，尊貴體驗；更有數以千計各界人士蜂擁參觀(guān)，至晚上9點(diǎn)半，仍有客戶(hù)在樣板區流連忘返……筆者只記得那一刻，許靜和蔡斌的眼睛都瞇成了縫兒，有些許疲勞，更多的是喜悅。
兄弟連 大營(yíng)銷(xiāo)
2007年9月21日夜，有這么一群人，一直在信陽(yáng)森林半島開(kāi)盤(pán)的主場(chǎng)一遍遍模擬一遍遍演練，激情閃爍。他們要么是來(lái)自平頂山建業(yè)的絕對主力，要么是許昌建業(yè)的銷(xiāo)售精英，要么是駐馬店建業(yè)的銷(xiāo)售骨干，更有營(yíng)銷(xiāo)管理中心的眾戰友，他們帶著(zhù)對信陽(yáng)公司的手足情和自己的銷(xiāo)售激情，帶著(zhù)純熟的選房經(jīng)驗和作戰技巧，會(huì )師信陽(yáng)森林半島。
9月22日上午8點(diǎn)30分，信陽(yáng)森林半島一期激情開(kāi)盤(pán)，二百余組客戶(hù)現場(chǎng)演繹一場(chǎng)激烈的200余套房源爭奪戰。這群可愛(ài)的建業(yè)人，看著(zhù)這些收獲，傻傻地笑了。那一刻，筆者感到那是一幅多么美好、多么自然、多么幸福的畫(huà)兒。
快執行 顯精神
信陽(yáng)項目的第一次樣板區開(kāi)放、開(kāi)盤(pán)、第一次選房，并都圓滿(mǎn)成功，這一切離不開(kāi)營(yíng)銷(xiāo)管理中心對整體營(yíng)銷(xiāo)團隊的調遣和統籌安排；但是筆者亦認為這更少不了閔總的那一紙必須完成任務(wù)的“鐵令”和中心的周密部署。落子之間分伯仲，細節執行顯精神；力量，在細節處被裂變般釋放。
商場(chǎng)本亦戰場(chǎng)，眼下的房地產(chǎn)市場(chǎng)更是如此。生死存亡的戰爭中，需要的是完美執行命令的將軍和士兵；競爭激烈的企業(yè)生存環(huán)境中，迫切需要的也是能完美執行任務(wù)的員工和管理者。提升執行力，并主動(dòng)去執行、協(xié)助作戰、百分之百完成任務(wù)的精神，或許這也正是目前集團機構變革在苦苦尋找的協(xié)同作戰模式吧。
（楊峰，營(yíng)銷(xiāo)管理中心。）
對于集團管理模式變革半年多來(lái)的適應與調整，您如何評價(jià)？
從三級架構轉變?yōu)槎壖軜?，首先是決策的力量更加集中；其次在當前體制下，各環(huán)節工作通過(guò)報表體現，提升了工作的組織性、計劃性、可控性，最終使成本得到有效的控制和節約，實(shí)現了更多的利潤產(chǎn)出；再次是分工更加明確，從各職能中心到城市公司，部門(mén)、崗位各司其職，責任到人，提升了員工的主人翁意識和主觀(guān)能動(dòng)性；第四點(diǎn)是資源共享平臺得到更大的發(fā)揮和應用，合力的表現更為突出，各類(lèi)資源通過(guò)匯集、整合，降低了使用成本，提升了投入產(chǎn)出比；最后是城市公司與集團的直接對接，一方面有效實(shí)現了工作由上至下的統一，同時(shí)在互通和交流的過(guò)程中，增進(jìn)了城市公司與集團總部員工間的默契和感情。
（鄭州公司 余卉）
新模式較之舊模式是優(yōu)越的，這是肯定無(wú)疑的！但是任何一項新事物都具有不完美之處，盡管時(shí)下正在施行的新模式是國內外比較受歡迎的模式，但是嫁接鹽堿地上成長(cháng)起來(lái)的建業(yè)身上，也難免會(huì )有一些水土不服：大區各自為政、各施一套的現象沒(méi)有了，但是各職能中心之間的溝通障礙產(chǎn)生了，部門(mén)之間扯皮的事情時(shí)有發(fā)生；以往大區各部門(mén)出現了分歧，大區總經(jīng)理可以出來(lái)“調解”，如今各職能中心缺少了“裁判員”；房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)各個(gè)環(huán)節的標準統一了，決策權集中了，很容易養成“地方依賴(lài)中央”的不良習慣，挫傷項目公司創(chuàng )新的積極性；各職能中心之間、各職能中心與相關(guān)部門(mén)之間的溝通，能否通過(guò)大規模的會(huì )議解決問(wèn)題？董事會(huì )辦公室能否成為各職能中心之間聯(lián)系溝通的平臺？……凡此種種，都是新模式急需完善的！
（營(yíng)銷(xiāo)管理中心 吳玉強）
最近重新看了《誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪》，文中幾位rat的經(jīng)歷依然讓人感慨。不僅是一個(gè)企業(yè)，這個(gè)社會(huì )每時(shí)每刻都在發(fā)生變化。知識在更新、經(jīng)濟在騰飛、人員在變動(dòng)、物價(jià)在上漲。如果固步自封，迎接的只有消沉、沒(méi)落和失敗。迎頭趕上、不斷學(xué)習，主動(dòng)適應這個(gè)社會(huì )的變革，自然能給企業(yè)和個(gè)人帶來(lái)雙贏(yíng)。
（產(chǎn)品管理中心 王中仁）
變革現狀和您在變革之初的預期有何相同與不同？
在當前架構下，工作更為科學(xué)、系統、有計劃地推進(jìn)，成本得到更為有效的控制，為上市創(chuàng )造了更多的利潤，推進(jìn)了企業(yè)利潤最大化目標的實(shí)現，這一點(diǎn)與預期是一致的。
不同的在于，信息反饋過(guò)程中，不同的層級有不同的意見(jiàn)，不同的人有不同的看法。同時(shí)由于工作地點(diǎn)各異，事情輕重緩急不同，各層級共同探討的機會(huì )不多，導致決策周期加長(cháng)，某些時(shí)候影響了工作效率。
（鄭州公司 余卉）
變革之初，個(gè)人預期企業(yè)決策效率能夠更加科學(xué)、執行效率能夠得到顯著(zhù)改善。從目前的實(shí)際情況看，決策過(guò)于拘泥于各部門(mén)職能，以致整體協(xié)作不暢；其次，在執行過(guò)程中，發(fā)現可操作性細則沒(méi)有及時(shí)出臺、新老制度并存，工作效率較低。
（董事會(huì )辦公室 郭衛強）
舉凡歷史上任何一項變革，無(wú)不具有系統性、過(guò)程性和周期性。誠然，建業(yè)的管控模式變革亦不例外。制度體制與體系的建立健全是一項系統性工程，它需要足夠的時(shí)間作保障。眾所周知，一項管控模式體系是由一系列“標準動(dòng)作”和“自選動(dòng)作”支撐起來(lái)。在我們看來(lái)，新的管控模式已經(jīng)基本完成了標準動(dòng)作的修煉，但還不是太熟練，“自選動(dòng)作”很少，近乎可以忽略不計。坦率講，變革現狀和我的預期是有一段不小的差距的。常言道，制度是萬(wàn)廈之基石。雖然我希冀它能一夜之間調整到位，但是為了企業(yè)有一個(gè)更加穩固的基礎，我想我愿意再等，如果非要讓我給出一個(gè)期限的話(huà)，我想應該是一年！
（營(yíng)銷(xiāo)管理中心 吳玉強）
應該建立起一個(gè)公平、公正、切實(shí)可行的制度，對變革結果是否執行到位進(jìn)行評估，變革最重要的是人的思維和意識發(fā)生變革，而不只是形式上的機構和模式發(fā)生變化。
（洛陽(yáng)公司 唐振波）
變革后專(zhuān)業(yè)化程度提升得更加明顯，專(zhuān)業(yè)人干專(zhuān)業(yè)的事。始料未及的是案頭的工作量有所增加，比如要填各種表格等。
（濮陽(yáng)公司 程宛玲）
從建業(yè)的管控模式、建業(yè)的職能部門(mén)分配與建業(yè)調研、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等各環(huán)節以及建業(yè)的企業(yè)文化等方面思考，您怎樣期待建業(yè)的未來(lái)？
公司立足之本在于盈利，盈利在于產(chǎn)品適銷(xiāo)對路，產(chǎn)品適銷(xiāo)對路在于市場(chǎng)調研，而市場(chǎng)調研的核心則在于目標客戶(hù)的精準把握。
（董事會(huì )辦公室 郭衛強）
我期待未來(lái)管控模式的變革最終影響建業(yè)人的行為習慣。
我期待未來(lái)部門(mén)的協(xié)作更加緊密無(wú)間。
我期待未來(lái)工作流程的運行更加暢通無(wú)阻。
我期待未來(lái)企業(yè)文化建設更多主動(dòng)更多積極。
我期待建業(yè)未來(lái)肩負更多的社會(huì )責任，不斷給人驚喜。
（人力資源中心 田勇）
多學(xué)習其他企業(yè)的先進(jìn)工作方法和觀(guān)念，不要總是習慣于我們企業(yè)的工作方法，錯誤地認為習慣便是標準。
（人力資源中心 袁?。?/P>
在流程化管理運營(yíng)順暢之后，盡快引入企業(yè)模塊化管理，建立起建業(yè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的專(zhuān)用模塊，從而形成滿(mǎn)足不同產(chǎn)品需求的標準化形式。
（平頂山公司 劉俊民）
貫穿開(kāi)發(fā)過(guò)程的各環(huán)節，期待專(zhuān)業(yè)能力向縱深邁進(jìn)；企業(yè)文化方面，如果每個(gè)人能少一些“首長(cháng)意識”和“長(cháng)官情結”，會(huì )更美好。
（開(kāi)封公司 羅生偉）
每個(gè)企業(yè)都存在有危機，您認為建業(yè)的危機在哪里?
我認為，執行力和團隊協(xié)作力有待繼續加強。
企業(yè)發(fā)展源于合力的推動(dòng)，我們在做好自身工作、注重自身考核的同時(shí)，仍需要進(jìn)一步加強對其他有需要部門(mén)的配合與協(xié)作，加強這種配合與協(xié)作的執行力度，提高自己的集體主義大局觀(guān)。
（鄭州公司 余卉）
專(zhuān)業(yè)化程度有待加強。
通常，在專(zhuān)業(yè)化程度不高的情況下，程序越規范，工作效率越低；在專(zhuān)業(yè)化程度較高的情況下，程序越規范，工作效率相對越高。針對建業(yè)的情況，執行高效既需要健全的制度，更需要專(zhuān)業(yè)化程度的不斷提升。
（董事會(huì )辦公室 郭衛強）
兼顧效率與效益的管控模式尚未最終形成。
（鄭州公司 薛文玲）
我認為，建業(yè)最大的危機在于能否把建業(yè)的名字，由“老胡的建業(yè)”變成“全體建業(yè)人的建業(yè)”，把全體建業(yè)人對老胡的個(gè)人“崇拜”轉變?yōu)閷φ麄€(gè)管理層人格魅力的敬重。
（營(yíng)銷(xiāo)管理中心 吳玉強）
危機感不夠強烈。
（人力資源中心 白許晨）
項目的可持續發(fā)展有待加強。公司的一些項目由于地塊相對較小，后期開(kāi)發(fā)能力受到了極大限制，造成公司在前期大規模投入的情況下，后期因拿地難而無(wú)地可開(kāi)發(fā)。
（洛陽(yáng)公司 潘亮）
“人治”與“法治”的轉換應當提速。
（平頂山公司 劉俊民）
各領(lǐng)域真正的高級專(zhuān)業(yè)人才匱乏。專(zhuān)業(yè)不專(zhuān)，尖子不尖，我以為這是建業(yè)最大的危機。
（開(kāi)封公司 羅生偉）
“在路上”讓人想起“志同道合、肝膽相照、榮辱與共” 等俠肝義膽之詞。通俗一點(diǎn)說(shuō)是老胡在“學(xué)村官李連成感言會(huì )”上講的“豁出去、敢想敢為” ……試想那是何等的豪邁！頗有一些“砍頭只當風(fēng)吹帽”之慷慨。其實(shí)在當前物欲橫流的世道里鮮有如此人等。這不單需要老板在智商高、情商高的前提下?tīng)I造出“能想能為”的事業(yè)氛圍和歸屬感，也需要員工執著(zhù)、義不容辭和自覺(jué)的責任感。
（投資發(fā)展中心 趙旭）
新的管控模式實(shí)行后，我們出臺了許多新的制度和細則，這些制度能否落地，能否貫徹、執行，是一個(gè)問(wèn)題。另外，就產(chǎn)品研發(fā)部來(lái)講，由于我們的工作具有前瞻性，并擔負著(zhù)制定產(chǎn)品標準的責任，人手方面比較薄弱，一定程度上制約了工作的推進(jìn)。
（產(chǎn)品管理中心 吳祖煜）
（文字執筆：鐘慧 白許晨）
嚴家杰版
嚴家杰，洛陽(yáng)公司總經(jīng)理。
原有弱項需要更有力的改善。
從目前情況來(lái)看，變革還未完全達到預期的要求，其積極的一面是完成了企業(yè)管理變革的平穩過(guò)渡，確保了項目各項經(jīng)營(yíng)指標的完成，有效提升了集團對項目的管控能力，同時(shí)績(jì)效考核機制的完善、薪資體系的搭建、客戶(hù)資源管理的提升為企業(yè)今后的長(cháng)遠發(fā)展奠定了良好的基礎。其不足的一面是我們產(chǎn)品控制、新項目的推進(jìn)和保障、成本控制這些原有的弱項還沒(méi)有得到有效的改善，營(yíng)銷(xiāo)管理還未能充分發(fā)揮和整合集團品牌的整體優(yōu)勢，這需要中心和項目加強協(xié)作，付出更多的努力。
美好的未來(lái)需要每一位建業(yè)人共同努力和奉獻！
對于建業(yè)的未來(lái)，每一個(gè)建業(yè)人都充滿(mǎn)著(zhù)信心，要實(shí)現美好的未來(lái)需要每一位建業(yè)人共同努力和奉獻，尤其在企業(yè)文化方面，如何更好地傳承和發(fā)揚建業(yè)獨有的企業(yè)文化是至關(guān)重要的。通過(guò)向“村官”李連成的學(xué)習，相信對企業(yè)文化的建設有著(zhù)很大的促進(jìn)，應該借此契機更好地構筑建業(yè)的文化體系。在經(jīng)營(yíng)管理和企業(yè)架構方面，我們正朝著(zhù)一個(gè)嶄新的目標邁進(jìn)，在此過(guò)程中肯定會(huì )暴露一些問(wèn)題、產(chǎn)生一些矛盾、付出一些代價(jià)，但我們的目標是正確的，我們需要的是每一位建業(yè)人的執著(zhù)與堅忍，需要中心之間、中心與項目之間、項目之間更多橫向溝通，需要的是我們在專(zhuān)業(yè)管理水平和能力上的不斷提升，需要的是在監督、服務(wù)、保障機制上的不斷完善。
產(chǎn)品仍需加強！
在眾多的危機中我認為至關(guān)重要的是我們的產(chǎn)品，產(chǎn)品是企業(yè)生存的命脈，產(chǎn)品從研發(fā)到過(guò)程控制到交付業(yè)主，從目前來(lái)看，我們還有很多工作要做，包括產(chǎn)品體系的搭建與優(yōu)化、產(chǎn)品選材資料庫的建設與動(dòng)態(tài)管理、產(chǎn)品成本的控制與優(yōu)化、產(chǎn)品質(zhì)量保障與提升、產(chǎn)品實(shí)現的三大合作陣營(yíng)的建立和管理，這些方面是企業(yè)在市場(chǎng)競爭中最不可或缺的保障，與省內同行業(yè)企業(yè)相比我們還未能全面領(lǐng)先。當面臨國內更多優(yōu)秀同行業(yè)企業(yè)的競爭時(shí)，留給我們的時(shí)間、帶給我們的壓力就可想而知了，所以產(chǎn)品的優(yōu)劣必將決定建業(yè)的命運，也是我們應當警覺(jué)的最大危機。
劉向光版
劉向光，洛陽(yáng)公司美茵湖項目總經(jīng)理。
變革可以先固化而后再優(yōu)化。
關(guān)于變革，我的意見(jiàn)如下： 第一，這次變革是集團規范化管理、專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的真正起始，具有轉折意義。第二，正因為是起始，過(guò)程中存在一些不適應、不適合、教條化現象，這不可避免，我贊同先固化甚至暫時(shí)僵化，適應成習慣后再優(yōu)化、調整的觀(guān)點(diǎn)。但工作意識和方法上的明哲保身、互相推諉責任應該堅決杜絕！另外，變革后運作效率并沒(méi)有明顯提高。第三，結合集團這兩年的快速發(fā)展需求，這次變革的管控模式應該是過(guò)渡性的，它最大的意義是為下一次變革在專(zhuān)業(yè)素養、職業(yè)精神、管理規范、團隊建設等基本層面上打下了正確的基礎。
期待建業(yè)進(jìn)入第一陣營(yíng)。
未來(lái)三年我期待的建業(yè)是一個(gè)這樣的企業(yè)：找到了和戰略發(fā)展模式相匹配的管控模式；形成了決策管理比較理性、科學(xué)和執行運作比較規范、透明、高效的管理運作機制；在產(chǎn)品研發(fā)、工程管理方面真正建立起了我們的產(chǎn)品體系；過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量和優(yōu)秀的物業(yè)服務(wù)使我們的客戶(hù)滿(mǎn)意度在95％以上；職業(yè)經(jīng)理人團隊更加壯大；成為國內具有可持續發(fā)展實(shí)力的第一陣營(yíng)開(kāi)發(fā)商。
馬曉騰版
馬曉騰，商丘公司總經(jīng)理。
對變革的適應反映了職業(yè)經(jīng)理人的成熟。
總體上來(lái)說(shuō)，集團上下對管控模式的變革適應得很快，超出預期，這反映了職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)素養日趨成熟。沒(méi)人認為這次變革是一勞永逸的事情，對變革后在執行中發(fā)現的問(wèn)題都能以一種成熟的心態(tài)面對，對下一次的改進(jìn)都有自己的思考和看法，這種處變不驚、不進(jìn)則退的態(tài)度超出預期，反映了建業(yè)團隊經(jīng)過(guò)省域化發(fā)展的歷練變得更為成熟。
科學(xué)的危機預警及危機處理機制很重要。
作為一家快速發(fā)展的企業(yè)，作為一個(gè)取得了一定成就的企業(yè)，建業(yè)的危機在于我們是否具有強烈的危機意識、是否具有科學(xué)的危機預警及危機處理機制。對于取得的成績(jì)戒驕戒躁，對于集團的發(fā)展和項目公司的發(fā)展有長(cháng)遠的眼光和思考，對自己的工作再多一份苛求，我們的團隊時(shí)刻都有不進(jìn)則退的危機心態(tài)，如此，面對建業(yè)的基業(yè)常青的理想，我們心里才會(huì )多一份踏實(shí)。
黃東升版
黃東升，南陽(yáng)公司總經(jīng)理。
單體作戰的思維還沒(méi)有完全轉變。
從去年機構改制后，組織更扁平化，還請了正略鈞策咨詢(xún)機構幫助我們進(jìn)行流程再造。但是，運行一段時(shí)間后，我們發(fā)現有些環(huán)節效率并沒(méi)有明顯提高。原因如下：一種觀(guān)念沒(méi)有轉變，就是原來(lái)單體作戰的思維習慣還沒(méi)有完全改變，還沒(méi)有全員協(xié)作的習慣。公司每個(gè)員工由關(guān)注本部門(mén)的績(jì)效改為關(guān)注整個(gè)流程的最終績(jì)效，為最終績(jì)效負責。這個(gè)觀(guān)念的轉變實(shí)際上是一種新的企業(yè)文化，就是以業(yè)績(jì)?yōu)閷虻钠髽I(yè)文化。
應該有更強的危機感！
集團最新的管控模式總體上適應了目前的發(fā)展階段，解決了原來(lái)制度上的一些缺陷。比如，在專(zhuān)業(yè)能力上加強了監控指導，像原來(lái)部分團隊因為經(jīng)驗不足、專(zhuān)業(yè)能力不夠而出現工作失誤的情況現在有了很大改進(jìn)。但我們的路還有很長(cháng)，操作層面比如政府政策變化、同業(yè)競爭、客戶(hù)需求變化等方面的壓力之外，我們自身也需要實(shí)現許多轉變，比如，我們的企業(yè)文化正在從企業(yè)家文化轉向團隊文化；對照現代企業(yè)的治理規范，我們還有提升的空間?？傊?，我們必須清醒地意識到：我們企業(yè)目前的規模決定了我們今后必須強調集體的協(xié)同，協(xié)同標準要求也會(huì )越來(lái)越高，每個(gè)人都應該有更強的危機感。
錢(qián)炳亞版
錢(qián)炳亞，洛陽(yáng)公司森林半島項目總經(jīng)理。
開(kāi)發(fā)效率仍需要提高！
本次變革在集團整體的資源整合及專(zhuān)業(yè)能力方面得到了加強和提高，但同時(shí)大大增加了工作的協(xié)調量，降低了工作效率，特別是集團專(zhuān)業(yè)方面的支持還不夠充分和及時(shí)，影響到了項目的開(kāi)發(fā)進(jìn)度。另外，部分工作職責還不是太清晰，獎懲管理制度并沒(méi)有認真地執行。同預期相比，集團在加強和完善基礎管理制度方面取得不錯的成效，并加強了集團的專(zhuān)業(yè)技術(shù)力量和專(zhuān)業(yè)決策能力，但整體開(kāi)發(fā)效率并沒(méi)有得到本質(zhì)的改進(jìn)和提高，并沒(méi)有真正實(shí)施項目開(kāi)發(fā)管理流程。
必須加強基礎管理！
在我看來(lái)，基礎管理薄弱問(wèn)題必須得到關(guān)注和解決。關(guān)于未來(lái)，期待我們能更加重視客戶(hù)研究與分析，增強專(zhuān)業(yè)開(kāi)發(fā)能力；管理職責清晰，管理人員素質(zhì)不斷提高；文化氛圍厚重，服務(wù)優(yōu)良，客戶(hù)滿(mǎn)意度高。
（文字執筆：白許晨）
王天也版
王天也，集團董事、香港建業(yè)地產(chǎn)投資公司總經(jīng)理。
對于集團管理模式變革半年多來(lái)的適應與調整，您如何評價(jià)？
建業(yè)管理模式變化，思路是正確的，對于解決集團管理薄弱的問(wèn)題有重大意義。但形式的改變不等于實(shí)質(zhì)的改變，建業(yè)人還要從思維方式上根本改變。因此，我認為，調整有進(jìn)展，但遠未完成。
變革現狀和您在變革之初的預期有何相同與不同？
總體與預期接近。但高管團隊要加快磨合，加強統籌能力。
從建業(yè)的管控模式、建業(yè)的職能部門(mén)分配、建業(yè)調研、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等各環(huán)節、建業(yè)的企業(yè)文化等方面思考，您怎樣期待建業(yè)的未來(lái)？
需要繼續調整，但總體會(huì )向好的方向加速發(fā)展。
每個(gè)企業(yè)都存在有危機，您認為建業(yè)的危機在哪里？
外部：地產(chǎn)的宏觀(guān)調控日趨升溫；競爭日趨激烈，大牌地產(chǎn)公司進(jìn)入，對手崛起；土地、資金等資源的獲取更為困難。
內部 ：團隊管理水平跟不上形勢發(fā)展需要 ；利潤偏低，成本偏高，“建業(yè)”品牌未發(fā)揮很好的作用；產(chǎn)品工程質(zhì)量與“建業(yè)”品牌地位不匹配。
危機之外我們還存在著(zhù)許多良好的機遇：
外部：市場(chǎng)需求依然旺盛，好產(chǎn)品的賣(mài)方市場(chǎng)特征明顯；市場(chǎng)對“建業(yè)”品牌有較強的認可度；資本市場(chǎng)對我們敞開(kāi)大門(mén)，資金供應者認可“建業(yè)” ；省內市場(chǎng)的難入程度， 建業(yè)仍?xún)?yōu)于競爭者。
內部：省域化戰略鮮明，省內布局大大優(yōu)于對手；團隊有朝氣，戰斗力強；意識到自身的問(wèn)題，管理正在日趨完善。
趙晶海版
趙晶海，運營(yíng)管理中心總監。
對于集團管理模式變革半年多來(lái)的適應與調整，您如何評價(jià)？
此次的管理變革基本適應我們的戰略布局，符合公司發(fā)展的階段性需要；另外，我們對咨詢(xún)公司的變革規劃進(jìn)行了較為務(wù)實(shí)的轉化，成功度也較高，這在同類(lèi)企業(yè)中也是很少見(jiàn)的。但是，在針對性方面，我們還可以有進(jìn)一步的落實(shí)。因為咨詢(xún)公司提供的內容可能主要是依據一些行業(yè)的慣例，而建業(yè)自身則是一個(gè)帶有鮮明的戰略特征和較強的特色的企業(yè)，比如省域化發(fā)展戰略，三大聯(lián)盟的建立，比如建業(yè)會(huì )，比如自己產(chǎn)品研發(fā)的流程，比如整體的成本管理系統。這些方面，有的是可以從行業(yè)習慣借鑒到的，但很多是我們本身就可以建設好的，如三大聯(lián)盟，如建業(yè)會(huì )，這些就需要我們在了解自身的基礎上結合自己需要進(jìn)行設計，應該更具備企業(yè)自身的特色。
變革現狀和您在變革之初的預期有何相同與不同？
變革完成后，我們企業(yè)現在出現了幾百乃至上千個(gè)細則，有些部門(mén)出臺的制度和細則在文件的數量、管轄的范圍方面要比一家公司還多。但是，我們的許多細則幾乎是無(wú)法執行的，因為沒(méi)有量化標準，也因為一些適合企業(yè)本身現狀的經(jīng)驗、共識、習慣并沒(méi)有建立起來(lái)，也就是說(shuō)，我們沒(méi)有做到循序漸進(jìn)。
如何避免這種局面，我的意見(jiàn)就是企業(yè)在啟動(dòng)一個(gè)項目前，應該多問(wèn)幾個(gè)“W”： 我們想要做什么？如何做好？必須做哪些？我們能容忍的錯誤是哪些？哪些是不能容忍的？執行層面發(fā)現問(wèn)題后反饋的渠道是否暢通？
從建業(yè)的管控模式、建業(yè)的職能部門(mén)分配、建業(yè)調研、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等各環(huán)節、建業(yè)的企業(yè)文化等方面思考，您怎樣期待建業(yè)的未來(lái)？
新管控模式走到今天，我們各個(gè)部門(mén)的權責已經(jīng)比較清晰，各部門(mén)之間的銜接也已經(jīng)建立起來(lái)了。但是，跨部門(mén)流程的績(jì)效激勵——流程高效率的支撐還沒(méi)有建立起來(lái)，這就導致了跨部門(mén)的擔當意識不夠，跨部門(mén)的業(yè)務(wù)流效率不高，也就是說(shuō)我們還沒(méi)有形成一種整體的績(jì)效考核體系，可以逐層分解逐一擔當。這樣一種體系，可能沒(méi)有哪家咨詢(xún)公司可以幫我們做，它的前提是企業(yè)在擁有共同目標和價(jià)值觀(guān)的基礎上，業(yè)務(wù)的熟練化與精致化。這種體系的建立需要許多人與人之間的磨合，需要企業(yè)文化氛圍的激勵，也需要各層級目標的分解匯總，期待建業(yè)未來(lái)能夠形成這樣一種體系。
每個(gè)企業(yè)都存在有危機，您認為建業(yè)的危機在哪里？
建業(yè)自發(fā)起到成長(cháng)，到現在蓬勃的發(fā)展，能夠在行業(yè)內得到同業(yè)、兄弟單位等方面的高度認同，很大的原因就是因為胡葆森董事長(cháng)的高瞻遠矚和他在行業(yè)中的地位。但他的這種高瞻遠矚和在行業(yè)中的地位，目前來(lái)說(shuō)在集團內尚無(wú)人能夠替代，這就是建業(yè)可能面臨的管理模式轉型困難。
林彬版
林彬，人力資源中心副總監。
對于集團管理模式變革半年多來(lái)的適應與調整，您如何評價(jià)？
集團的管理變革從年初至今，我認為基本實(shí)現預期目標。
此次變革的核心意圖是，提高總部對各城市公司業(yè)務(wù)的把控，提高項目均好性，從今年前三季度經(jīng)營(yíng)狀況看，的確比以往實(shí)現目標和任務(wù)的把握性增強。
此外，因為溝通鏈條短了，執行力得到明顯提升，這和業(yè)務(wù)決策權向總部回收是相關(guān)的 ；之前總部更宏觀(guān)，現在總部的決策質(zhì)量和效率好轉。
雖然戰略實(shí)施5年來(lái)，建業(yè)品牌在河南各地市的滲透度、影響力、認可度到了支持某些項目厚積薄發(fā)的階段，但變革加速了項目整體均好性的實(shí)現。
變革現狀和您在變革之初的預期有何相同與不同？
整體效果基本與預期相同。
而與預期有差別的則體現在積極與不夠理想兩個(gè)方面：
積極的方面在于建業(yè)整體無(wú)論是總部還是城市公司，無(wú)論是管理人員還是基層員工對變革的理解與支持超出了預期，原以為如此大的變革會(huì )遇到較大的抵觸，因而預計至少要用一年的時(shí)間來(lái)適應與磨合，但是，從現在的狀況看，我們用半年已基本上達到了那樣的效果。
不夠理想的方面是重要崗位上的人崗匹配度沒(méi)有達到預期，這與集團多年來(lái)人力資源方面的基礎工作薄弱有直接關(guān)系。建業(yè)的一部分中高層還不夠成熟，一些專(zhuān)業(yè)出色的中層，在成長(cháng)速度方面還未達到企業(yè)的管理期望。此外，集團的人才儲備現在也還比較有限。
從建業(yè)的管控模式、建業(yè)的職能部門(mén)分配、建業(yè)調研、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等各環(huán)節、建業(yè)的企業(yè)文化等方面思考，您怎樣期待建業(yè)的未來(lái)？
管理必須是為業(yè)務(wù)服務(wù)的。所以任何管理的完善與優(yōu)化對企業(yè)來(lái)說(shuō)都需要持續進(jìn)行，不可能一勞永逸。對于現在的建業(yè)，更重要的不是職能的調整，而是加強職能之間橫向的配合與協(xié)調，充分發(fā)揮這一新模式的效果。如德勝公司的橫向配合機制，彼此間互相配合的責任和義務(wù)，甚至主動(dòng)性，對建業(yè)而言非常需要。
每個(gè)企業(yè)都存在有危機，您認為建業(yè)的危機在哪里？
我認為建業(yè)的危機在人的方面，因為選錯人、用錯人對企業(yè)的影響會(huì )很大。
和凱德的合作使我們的企業(yè)初步實(shí)現與國際資本接軌，也意味著(zhù)我們不能再將眼光僅僅停留在與河南區域內的對手競爭的層面?，F在我們人才的引進(jìn)與培養和國內一些優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)相比還有欠缺，在對人才的定義方面也有差距。初步設想，明年、后年將構建好建業(yè)的人才素質(zhì)模型，對人才的要素、能力、價(jià)值觀(guān)等進(jìn)行更為精確的定義。
之前建業(yè)的人才基本以自主培養為主，這和河南地處中原，與一線(xiàn)城市相比工資水平偏低有關(guān)；但是，隨著(zhù)現在全國房地產(chǎn)業(yè)務(wù)從一線(xiàn)向二線(xiàn)三線(xiàn)城市轉移，一種人才流動(dòng)的趨勢也在逐漸形成，而建業(yè)自身的品牌美譽(yù)度，以及未來(lái)希望自己成為上市企業(yè)的努力，都是對異地人才的一種有力吸引。所以選擇的主動(dòng)權更多在建業(yè)。
吳小燕版
吳小燕，正略鈞策企業(yè)管理咨詢(xún)公司房地產(chǎn)中心總監。
作為建業(yè)管理變革的咨詢(xún)方，您認為建業(yè)為什么要變革，變革前的建業(yè)所面臨的現狀是什么？
建業(yè)發(fā)展到15年，變革成為這個(gè)階段本身的需要；而相對公司的經(jīng)營(yíng)而言，企業(yè)的管理水平也有待提高。發(fā)展到現在，建業(yè)在戰略構建、業(yè)務(wù)推進(jìn)、文化建設、品牌推廣等方面都有獨特舉措，比較超前，但是建業(yè)在業(yè)績(jì)水平、戰略成果等方面并不如品牌等在業(yè)界的認可度高。這雖然有地域的因素，但戰略的執行能力是一個(gè)比較重要的問(wèn)題。建業(yè)自己也認為自己到了不得不下大力氣解決管理問(wèn)題的時(shí)候。
2004年建業(yè)推行三級管理模式以來(lái)，留存的問(wèn)題比較明顯，嚴重制約了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效果與戰略推進(jìn)?？偛吭诰唧w業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)上職能參與性弱，核心的決策權都下放到大區，但是大區的管理模式又不夠成熟，只能由大區負責人根據自身經(jīng)驗與理解來(lái)搭建管理體系。一方面集團管理模式不統一，二是大區之間的差距導致業(yè)務(wù)不均衡，集團對業(yè)務(wù)的把控能力不夠。此外，因為集團希望未來(lái)能夠上市，對上市前的資產(chǎn)重組而言，無(wú)論是面對小投資者還是戰略投資者，優(yōu)化自身治理結構和提升管理水平比好業(yè)績(jì)更能得到他們的青睞。
變革前的具體狀態(tài)：
大區業(yè)績(jì)有差異；單個(gè)項目盈利目標實(shí)現不理想，部分項目開(kāi)發(fā)周期滯后，項目成本的控制及最終盈利能力的實(shí)現不夠理想；工程質(zhì)量雖然高于市場(chǎng)水平，但和建業(yè)高端品牌形象還有一定差距，工程中的問(wèn)題得不到有效的經(jīng)驗推廣和教訓吸??；產(chǎn)品研發(fā)系列化沒(méi)有得到實(shí)質(zhì)性的推進(jìn)。
綜合而言，建業(yè)的改革已經(jīng)箭在弦上。
你們設計變革的思路是怎樣逐步形成的？
當時(shí)涉及到建業(yè)的管理模式時(shí)，我們首先有兩種考慮方案：一種方案是不做大變化，在原有三級管理模式的基礎上進(jìn)行修正。因為從建業(yè)的規模和地域覆蓋的廣度而言，三級模式有其合理性。我們思考是否因為與模式配套的制度有問(wèn)題而影響模式效果的實(shí)現。另一種方案是現在推行的三級變兩級的管理模式方案，是一場(chǎng)對企業(yè)影響很大的變革。這一選擇考慮的重點(diǎn)是把核心決策權收到總部，但是，也需要考慮二級模式的風(fēng)險，例如，總部是否有足夠的能力實(shí)現這種權利的有效使用。
選擇方案二，主要因為建業(yè)在2004年時(shí)采用三級管理模式有問(wèn)題，因為當時(shí)的兩級管理模式還未得到完善，分權應該建立在集權基礎上，所以當時(shí)三級模式下的問(wèn)題較多。董事長(cháng)胡葆森和高管對企業(yè)的把控能力給了我們信心，相信這次變革的風(fēng)險可以得到有效地控制；由于兩級模式要求快速反應，所以河南目前較為完善的基礎設施建設和交通建設在空間上對管理半徑的大大縮短，也有利地支持了變革的實(shí)現。
模式的選擇是第一位的，當模式確定之后，就可以對決策權進(jìn)行分配，對組織架構進(jìn)行設計，對崗位進(jìn)行完善，編制流程，制定人力資源制度，人才測評等，循序漸進(jìn)推行變革。
你們對變革進(jìn)行到目前階段的建業(yè)有怎樣的評價(jià)與建議？
我們認為建業(yè)的此次管理方案得到了落實(shí)，變革成果得到了初步展現，其中公司的高度重視，較強的執行力等，是變革順利推進(jìn)的重要原因。
建議方面：一是建業(yè)應該培育自己的管理改進(jìn)和提升的能力。因為咨詢(xún)公司最終無(wú)法替代企業(yè)自身的成長(cháng)，而能力的提升也有利于改革方案的持續完善 ；二是變革方案配套的體系加快完善。比如信息化管理系統，因為企業(yè)規模越大，管理對信息化的要求越高，信息化程度對變革的持續推進(jìn)有明顯的影響；三是管理模式需要在實(shí)踐中持續優(yōu)化和完善。
（文字執筆：鐘慧）
操作型管控模式的選擇。
——企業(yè)常用的管控模式有戰略型、財務(wù)型、產(chǎn)品事業(yè)部型、操作型四種，各有優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)?！皯鹇怨芸匦汀钡姆穸ㄖ饕从谶@種模式會(huì )導致企業(yè)資金分散、產(chǎn)品不統一、成本高、客戶(hù)資源分散；“財務(wù)管控型”的否定則源于其容易導致品牌形象混亂、規模優(yōu)勢難以發(fā)揮等；而不采用“產(chǎn)品事業(yè)部型”的原因是因為公司的產(chǎn)品規模不具備條件、產(chǎn)業(yè)化前提不具備。
“三個(gè)必須”的前提決定了建業(yè)必將選擇“操作型管控模式”：必須充分尊重建業(yè)所選擇的戰略的特征、必須尊重建業(yè)現有的資源、必須尊重建業(yè)現處的管理階段。這種模式“專(zhuān)業(yè)化、集約化、標準化、規?；?、扁平化”的特點(diǎn)與建業(yè)當前的狀況是相適合的。
解決三個(gè)問(wèn)題，實(shí)現五個(gè)目標。
——職權劃分不清晰、成本控制不好、績(jì)效考核不科學(xué)，是2007年年初公司面臨的三個(gè)主要問(wèn)題。通過(guò)這次管理架構的調整，實(shí)現決策科學(xué)化、經(jīng)營(yíng)專(zhuān)業(yè)化、管理規范化、考核數據化、分配合理化。
再好的流程如果消極地對待也毫無(wú)作用。
——要使建業(yè)由科學(xué)走向專(zhuān)業(yè)、由專(zhuān)業(yè)走向簡(jiǎn)單、由簡(jiǎn)單走向快速、由快速走向從容，每位管理者都要認真學(xué)習、了解、消化新的管控模式，對于自己的工作與責任盡可能地多做一些、多承擔一些，以積極的心態(tài)面對新的操作型管控模式。
管理的短腿補不上，經(jīng)營(yíng)的壓力就會(huì )永遠很大。
——老胡一直坦陳自己強于經(jīng)營(yíng)而管理相對較弱?！斑^(guò)去的很多年，由于經(jīng)營(yíng)任務(wù)重，管理提升的任務(wù)一直讓路于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。但是，管理的短板對企業(yè)經(jīng)營(yíng)拖累太大了，必須反思，我們對這個(gè)問(wèn)題重視得是不是太晚了？”
這次管理變革的核心，就是讓專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事情。
——老胡認為，過(guò)去的幾年中，集團在項目運作中存在著(zhù)嚴重的管理水平不均衡現象，項目運作對人的依賴(lài)過(guò)重。此次管理變革的核心就是建立雙重管理雙重考核的系統管理體系，通過(guò)變革，集團要理清管理線(xiàn)與專(zhuān)業(yè)線(xiàn)，目的是讓專(zhuān)業(yè)人做專(zhuān)業(yè)的事。
以未來(lái)的城市公司總經(jīng)理為例，他們應當是集團在各級市場(chǎng)上的管理人才，他們不一定要精通營(yíng)銷(xiāo)、工程，但一定要擁有帶團隊、組織、協(xié)調、掌控、公關(guān)等五種能力，這樣才能帶領(lǐng)工程、營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)等專(zhuān)業(yè)人才做好項目運作。在新組織架構中，會(huì )有一部分目前的管理人員走向專(zhuān)業(yè)崗位，成為專(zhuān)業(yè)骨干。集團鼓勵專(zhuān)業(yè)人做專(zhuān)業(yè)事，并從中挑選出一些適合進(jìn)入管理線(xiàn)的人來(lái)做管理人員，同時(shí)，也提醒少數專(zhuān)業(yè)水平還達不到專(zhuān)業(yè)骨干標準的人員，要盡快提高自身專(zhuān)業(yè)能力。
企業(yè)如何長(cháng)期生存？
——老胡描述了企業(yè)生存的逆向路徑：克服資金瓶頸→實(shí)現上市→獲得穩定增長(cháng)→開(kāi)展多項目運作→建立系統管理→降低成本→走規?；?jīng)營(yíng)→深化住宅產(chǎn)業(yè)化。而能否建立好的系統管理、能否很好地開(kāi)展多項目運作，建業(yè)走在了這個(gè)路徑上最關(guān)鍵的岔口。
決勝于操作型管控模式。
——“我們選擇的是當前中國房地產(chǎn)市場(chǎng)上最復雜也是生命力、競爭力最強的操作型管控模式，這是在全國都具有示范意義的。它的成功會(huì )使我們在區域市場(chǎng)內都不再存在戰略、管理上的競爭對手，使我們形成一套可以很快復制到其他市場(chǎng)上的管理體系?？傮w來(lái)說(shuō)，此次管理變革的意義就在于，它不僅解決了未來(lái)很長(cháng)一個(gè)時(shí)期建業(yè)的管理問(wèn)題，也解決了未來(lái)區域市場(chǎng)放大、管理模式復制的問(wèn)題，所以，我們一定堅持正確的態(tài)度與優(yōu)秀的職業(yè)精神。只要大家能在理解中不折不扣地加以執行，我們的目標一定能夠實(shí)現?！?/P>
學(xué)習、培訓、提高。
——老胡期望管理層將這次管理變革變成一次創(chuàng )新和學(xué)習的課題，因為在管理模式轉型的過(guò)程中，就可能產(chǎn)生階段性矛盾，解決矛盾最首要的是態(tài)度。
把提高百分之零點(diǎn)幾的收益率當成一種責任。
——老胡對管理層提出了具體的要求。管理變革，就是為了優(yōu)化管理，提升管理水平，最終提高經(jīng)濟效益。
新的管理架構已進(jìn)入正常運營(yíng)狀態(tài)。
——管理變革半年后，老胡這樣評價(jià)新的管理架構。他認為，各部門(mén)的崗位適配度在提高，員工保持了良好的職業(yè)精神，經(jīng)營(yíng)計劃完成超過(guò)了預期。
機構改革成果尚未完全落地。
——“這半年，公司的各體系尚在完善之中，各體系間的協(xié)同效應仍處在初級階段；基礎性工作仍然薄弱，各項標準仍在制定中，對人的依賴(lài)性仍未擺脫；激勵機制對目標的達成效果還不明顯?！崩虾硎?，還需要再用半年時(shí)間使變革成果盡快落地，年內陸續出臺產(chǎn)品設計、制造、驗收、移交等各項標準，崗位職責更加明晰，各級員工的職業(yè)規劃更加詳盡，進(jìn)一步優(yōu)化團隊素質(zhì)，形成良好的協(xié)同作戰局面。
（文字執筆：宋曉鳴）
（以上根據董事長(cháng)胡葆森先生分別在2007年1月14日的“人力資源管理咨詢(xún)項目工作匯報會(huì )”、2007年2月26日的“集團高級管理人員管理制度培訓班”和7月8日的“集團2007年年中工作總結會(huì )”的講話(huà)整理。）
大股東所有權的生命力
大部分跨國企業(yè)集團的母公司本身是上市公司，如日立集團的母公司日立制作所、豐田集團的母公司豐田汽車(chē)公司等均是上市公司，因此并不存在母公司對上市公司的治理和管理問(wèn)題。從跨國企業(yè)集團母公司自身的治理結構來(lái)看，由于其股東人數眾多，股權非常分散，即使大股東的持股比例一般也不超過(guò)10%，如豐田汽車(chē)公司的最大股東豐田織綱持股比例為5.4%，前10大股東中的其余9位股東持股比例都在2.6%～5%之間。因此，大股東無(wú)法單方面決定上市公司的重大事宜，這樣可以使上市公司的決策充分符合所有股東的利益，所以這種股權分散型的公司治理通常被認為是高效的、符合市場(chǎng)經(jīng)濟規律的治理方式。
有關(guān)研究表明，作為一種有效的公司組織形式，大股東所有權具有生命力，大股東控制型的公司治理效率并不比股權分散型的公司低。當然這里有一個(gè)前提條件，即母公司是一個(gè)以利潤最大化為目標的“經(jīng)濟人”，如果母公司是“非經(jīng)濟人”，則結論就可能完全不同。所以決定母公司對上市公司治理和管理效率的關(guān)鍵問(wèn)題不在于是否股權足夠分散，而在于控股股東是否能按照市場(chǎng)規律運作。
信息來(lái)源：《企業(yè)管理》
外界人士參與董事會(huì )決策
花旗和匯豐集團兩個(gè)集團的母公司均為上市公司，決策層廣收外界人士加入?；ㄆ旒瘓F和匯豐集團都分別在紐約、倫敦和中國香港上市，匯豐集團還是香港最大的上市公司，并絕對控股香港本地最大的恒生銀行。兩集團在董事會(huì )決策層中廣泛吸收了社會(huì )有經(jīng)驗的人士任非執行董事，董事會(huì )成員中集團內部的執行董事只占少數，花旗集團董事會(huì )成員3/4的人來(lái)自集團外部，匯豐集團董事會(huì )也有2/3的人來(lái)自集團外部，董事會(huì )還下設了起決策咨詢(xún)、參謀功能的各類(lèi)委員會(huì )，以此增加決策的透明度和科學(xué)性。其執行層分工明確，集團執行董事的副職都兼任子公司的董事長(cháng)，便于貫徹執行董事會(huì )的各項決議，提高運營(yíng)效率。
花旗集團董事會(huì )共有17名董事，其中13人來(lái)自集團外部，4人來(lái)自集團內部，董事會(huì )通常每季度召開(kāi)一次例會(huì )。各子公司由母公司指定的人員設立董事會(huì )。集團董事會(huì )下設政策委員會(huì )、風(fēng)險管理委員會(huì )、授信委員會(huì )、保險業(yè)務(wù)委員會(huì )，委員會(huì )通常每月召開(kāi)一次例會(huì )。集團除董事長(cháng)外，其余3名執行董事分別兼任子公司的董事長(cháng)。集團總部機構主要是財務(wù)、審計、人事及各委員會(huì )的辦事機構，人員精簡(jiǎn)。
匯豐集團董事會(huì )有21名董事，其中14人來(lái)自集團外部。董事會(huì )下設行政委員會(huì )、審核委員會(huì )、資產(chǎn)負債管理委員會(huì )等。行政委員會(huì )在董事會(huì )授權下，以一般管理委員會(huì )形式運作，定期召開(kāi)會(huì )議。
信息來(lái)源：《金融報》
雙贏(yíng)的股票期權
股票期權始于上世紀70年代，是西方近二十年來(lái)興起的一種用來(lái)激勵經(jīng)理人員的報酬制度。以期權計劃為代表的長(cháng)期激勵機制在美國已得到廣泛的推行，股票期權創(chuàng )造性地以股票升值所產(chǎn)生的差價(jià)作為對企業(yè)經(jīng)營(yíng)人員人力資本的一種補償，成功地將經(jīng)營(yíng)人員的個(gè)人目標與公司的長(cháng)期利益結合起來(lái)。
股票期權就是公司給予員工未來(lái)一段時(shí)間內以現在的一個(gè)價(jià)格購買(mǎi)公司股票的權利。一般來(lái)說(shuō)，管理者是以該權利被給予時(shí)的價(jià)格即行權價(jià)，在期權到期時(shí)購買(mǎi)公司股票的。該期權的年限一般是5～10年，也就是說(shuō)持有該權利的管理者在持續經(jīng)營(yíng)企業(yè)一段時(shí)間后，才能行使該權利。
微軟公司員工的薪酬主要由三部分構成，一部分是工資，另一部分就是公司股票認購權，最后一部分是獎金。微軟通常不付給員工很高的薪酬，但是有高達15%的一年兩度的獎金、股票認購權以及工資購買(mǎi)股票時(shí)享受的折扣。每一名微軟雇員工作滿(mǎn)十八個(gè)月就可獲得認股權中的25%的股票，此后每六個(gè)月可獲得其中的12.5%，10年內的任何時(shí)候員工都可以?xún)冬F全部認購權。微軟每?jì)赡赀€配發(fā)一次新的認股權，雇員可用不超過(guò)10%的工資八五折優(yōu)惠價(jià)格購買(mǎi)公司的股票。
信息來(lái)源：《商業(yè)周刊》
如何留住“金手銬”員工?
2004年8月Google上市之前招聘的數百名員工即將走完自己四年合同期的最后一年，合同到期后，他們可以隨時(shí)把上市前的最后一筆期權變現，預計稅前總值高達26億美元。但Google首席文化官、創(chuàng )業(yè)元老絲德西·沙利雯透露，迄今為止，只有“少數幾個(gè)人”選擇離去。43歲的沙利雯本人也是“Google百萬(wàn)富翁俱樂(lè )部”中的一員。
Google高管已注意并意識到問(wèn)題的嚴重性，并采取了大膽措施來(lái)留住創(chuàng )業(yè)元老，包括為創(chuàng )業(yè)員工提供其他形式的股票報酬，并首次推出了業(yè)內首個(gè)內部股票市場(chǎng)，允許員工出售“潛水期權”（underwater option），即執行價(jià)高于股價(jià)的期權。公司還推出了“懷柔”政策，每年進(jìn)行員工“幸福指數”調查，對核心人才提供全面的優(yōu)惠條件。
Google的故事甚至可以成為商業(yè)案例：一家公司如何管理一夜暴富的百萬(wàn)富翁員工？他們的工作動(dòng)機不再是為了錢(qián)，更像是志愿者，隨時(shí)隨地可以離開(kāi)。Google 上市前的員工坐擁價(jià)值20億美元的期權，部分已經(jīng)執行，部分只要發(fā)個(gè)通知就可以套現，這還不包括2006年一年里他們行使的600多萬(wàn)股期權所獲得的巨額財富。這些期權的成本價(jià)只有1美分，在上市時(shí)已暴漲到85美元。
截至目前，大多數創(chuàng )業(yè)員工在執行完首批期權后仍然留在Google。曾經(jīng)把車(chē)庫租給 Google 創(chuàng )始人的蘇珊·沃西基很早就加盟了Google，她表示，自己留在Google的原因是喜歡充滿(mǎn)活力的工作環(huán)境，而且自己把工作和生活的平衡把握得不錯。
信息來(lái)源：《美聯(lián)社》
星巴克中的“伙伴”關(guān)系
1986年霍華德·舒爾茨購買(mǎi)并改造星巴克。15年后，星巴克已經(jīng)成為全球最大的咖啡零售商、咖啡加工廠(chǎng)及著(zhù)名咖啡品牌。目前，該公司已從西雅圖的一個(gè)小公司發(fā)展成為一個(gè)在全球四大洲擁有5000多家零售店的大型企業(yè)。星巴克給品牌市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的傳統理念帶來(lái)的沖擊同星巴克的高速擴張一樣引人注目。
1990年星巴克開(kāi)始贏(yíng)利，但只有充足的現金才能滿(mǎn)足舒爾茨雄心勃勃的發(fā)展計劃。他拒絕從銀行貸款和以特許經(jīng)營(yíng)方式獲取資金。他害怕自己精心挑選和烤制的咖啡在銷(xiāo)售末端由于無(wú)法顧及的細節而遭到玷污。最終他選擇資本密集型戰略——上市。1992年6月26日星巴克在Nasdaq市場(chǎng)正式掛牌上市，縮寫(xiě)“SBUX”，上市招股210萬(wàn)股，每股17美元，融資總額為2800萬(wàn)美元。它為星巴克今后的發(fā)展補足了動(dòng)力6燃料。
1991年，星巴克成為第一家為員工(包括臨時(shí)工)提供股東期權的上市公司。通過(guò)一系列“員工關(guān)系”計劃，公司確實(shí)收獲不淺。在改革福利政策之后，員工的流動(dòng)率大幅下降。星巴克通過(guò)有效的獎勵政策，創(chuàng )造環(huán)境鼓勵員工們自強、交流和合作。因為所有的員工都擁有期權，他們同樣被稱(chēng)為“伙伴”。即使星巴克公司的總部，也被命名為“星巴克支持中心”，說(shuō)明管理中心的職能是提供信息和支持而不是向基層店發(fā)號施令。
信息來(lái)源：《紐約時(shí)報》
規章制度篇
1.守則
◆員工必須與客戶(hù)保持一定距離。未經(jīng)上級批準，不得宴請客戶(hù)，不得給客戶(hù)送禮（包括敬煙）。公司只以認真的工作作風(fēng)及向客戶(hù)提供高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)獲得客戶(hù)的尊重。
◆公司倡導員工之間的關(guān)系簡(jiǎn)單化。
◆管理人員必須是出類(lèi)拔萃的員工，然后才是管理者。高層管理人員每月至少要下基層頂崗一次。
◆公司始終不認為員工是企業(yè)的主人。公司認為，企業(yè)主和員工之間永遠是一種雇用與被雇用的關(guān)系，是一種健康文明的勞資關(guān)系，否則，企業(yè)就應該放棄對職工的解聘權。
2.試用員工條例
◆新來(lái)公司的試用員工，對企業(yè)的許多制度，特別是涉及價(jià)值觀(guān)條款的認識需要一個(gè)過(guò)程，所以，新員工在試用期間不完全受公司其他有關(guān)制度的約束。
◆做錯任何一件事，必須立即向上級匯報，不誠實(shí)的人是得不到信任和重用的。
3.獎懲條例
◆公司執行國際通用的“1855規則”，即全公司員工按100%計算，年終時(shí)，對其中的10%進(jìn)行重獎，對80%的員工予以肯定，對5%的員工進(jìn)行批評，對5%的員工予以解聘。
◆公司不允許員工帶病堅持工作，帶病堅持工作是對自己身體不珍惜的行為。如帶病工作，一經(jīng)查出，每次罰款50~100元。
4.同事關(guān)系法則
◆簡(jiǎn)單、純潔的同事關(guān)系是公司健康發(fā)展的保證，君子之交淡如水是本公司推崇的健康的同事關(guān)系法則。
◆你不能在沒(méi)有商量的前提下，以吩咐或者命令的口吻來(lái)要求你的同事（即使是你的下屬）改變日常安排或停下手頭工作來(lái)幫助你或協(xié)同你完成某一項工作。如需同事幫助，應該與同事進(jìn)行充分商量，請求幫助或者協(xié)助。請永遠記?。耗愕耐屡c你平等。打亂同事的工作計劃是對同事最大的不尊重。你的同事的存在，對你來(lái)說(shuō)是非常重要的。
◆提出辭職。否則，你如果帶著(zhù)不滿(mǎn)的情緒工作，對公司不利，對你的業(yè)績(jì)不利，甚至可能最終被解聘。
◆“血濃于水”是封建社會(huì )遺留下來(lái)的宗族觀(guān)念。在今天的文明社會(huì )里，只有落后的原始部落依然依靠“血緣關(guān)系”來(lái)區分關(guān)系的疏密及等級的劃分。公司不認同“血濃于水”的觀(guān)念。競爭必須是公平狀態(tài)下的競爭。任何違背公平原則的價(jià)值觀(guān)都是違背現代文明的。
◆公司一般不介入同事之間的糾紛及矛盾，因為公司不是仲裁機構。
5.權力制約規則
◆沒(méi)有監督及制約的權力必定是腐敗的權力。一個(gè)公司的管理者包括最高決策者的權力如果沒(méi)有相應的制約，而只靠道德或覺(jué)悟制約，最終必將導致公司的破產(chǎn)。實(shí)踐證明，沒(méi)有哪一個(gè)人的道德是永恒的。
◆在督察人員的心目中，員工永遠沒(méi)有等級之分，只有遵守和不遵守制度之別。
6.財務(wù)報銷(xiāo)規則
◆公司不能接受員工因公辦事而自己墊錢(qián)支付的事情發(fā)生。這種侵害員工利益的事情如果長(cháng)期持續，將會(huì )給公司帶來(lái)很大的隱患。同時(shí)，員工也不能因辦私事而巧立名目，以欺詐的手段達到報銷(xiāo)因私費用的目的。
◆任何人在報銷(xiāo)前都必須認真聆聽(tīng)財務(wù)人員宣讀《嚴肅提示——報銷(xiāo)前的說(shuō)明》。內容如下：您現在所報銷(xiāo)的憑據必須真實(shí)及符合《財務(wù)報銷(xiāo)規則》，否則將成為您欺詐、違規甚至違法的證據，必將受到嚴厲的懲罰并付出相應的代價(jià)，這個(gè)污點(diǎn)將伴隨您的一生。
7.采購規則
◆必須按照先質(zhì)量、后價(jià)格的原則，在確保質(zhì)量的前提下商談價(jià)格。脫離公司質(zhì)量標準的價(jià)格優(yōu)惠，是絕對不能被接受的。在采購過(guò)程中，堅決禁止向供貨商索要錢(qián)物，不準吃請。
8.施工安全及勞動(dòng)保護措施
◆員工的生命是公司最寶貴的財富。在任何危急情況發(fā)生時(shí)，公司都奉行“生命第一”的原則。公司不認同員工冒著(zhù)生命危險去搶救國家財產(chǎn)、集體財產(chǎn)及他人財產(chǎn)的價(jià)值觀(guān)。帶病堅持工作不但不能得到表?yè)P，而且有可能受到相應的處罰。
（以上內容摘自原版《德勝員工守則》手冊）
企業(yè)文化篇
◆我就是為了追求秩序，為了使我們這個(gè)民族能夠符合現代人的準則而追求民主、自由，追求法制，我絕對不能容忍我熟悉的人、我曾幫助過(guò)的人蔑視制度，絕對不可以，百分之百不可以。
◆一個(gè)不遵守制度的人是一個(gè)不可靠的人！一個(gè)不遵循制度的民族是一個(gè)不可靠的民族！
◆千萬(wàn)不要把成績(jì)歸于自己，把責任推給別人。也不要把陰謀當作智慧。
◆今天無(wú)論你是楊振寧也好、李政道也好，無(wú)論你是陳逸飛也好、張藝謀也好，只要你在德勝工作，你每天早上一定要默念這句話(huà)：我實(shí)在沒(méi)有什么大的本事，我只有認真做事的精神。
◆我們之間是一種勞資關(guān)系。你們通過(guò)努力工作，可得到更好的報酬，但我保留隨時(shí)炒你魷魚(yú)的權力。報紙上宣傳的那種大家像一家人一樣的企業(yè)文化，那種像朋友一樣的管理，那是極其落后的。
◆在商量具體問(wèn)題之前，先請大家記住并要在心中默念的一句話(huà)：我怎么又耍小聰明了，我真的好危險。要把這句話(huà)向每個(gè)人傳達。
◆作為企業(yè)的主人，我拼命地使企業(yè)發(fā)展得更好，使大家同樣工作一天能夠在德勝得到更多的收入，各方面條件更好，到老了，生活有一定保證。但我絕對不會(huì )虛偽地說(shuō)，我們是兄弟。我們永遠不是兄弟！這個(gè)必須講清楚。
◆德勝公司永遠有個(gè)準則：只要是提出辭職的人堅決不允許挽留。誰(shuí)挽留，誰(shuí)違犯紀律。
◆德勝的成功就是永遠面對現實(shí)，永遠尊重事實(shí)。對玄的東西，我們絕對要把它的表面撕破；對于好的東西、對于務(wù)實(shí)的事情，我們絕對要把它表述清楚。
◆愛(ài)心最后是許多事情的動(dòng)力。窨井蓋掀在這里，因為有愛(ài)心，我就會(huì )把它蓋起來(lái)，以免別人掉下去。愛(ài)心是管理到了最高境界的時(shí)候所不可缺少的東西。
◆我們特別要讓員工形成一種風(fēng)氣，做錯事了，主動(dòng)承認的誠實(shí)之人不僅不會(huì )受到懲罰，還應該受到一定的表?yè)P。對那種掩蓋錯誤真相的一定要懲罰。要讓德勝形成一個(gè)誠實(shí)人的天下。
◆我們堅決反對脫產(chǎn)干部，脫產(chǎn)會(huì )毀了我們的管理，脫產(chǎn)會(huì )使你失去發(fā)現問(wèn)題的能力。
◆你的一切利益，只要不是從獎勵和工資中以及公司正常的福利表上出現的，你的任何一次占便宜，都是你的一個(gè)污點(diǎn)，一定會(huì )受到懲罰。
（以上內容選自蘇州德勝洋樓有限公司總監聶圣哲講稿）
（文字整理：白許晨）
1.是什么在妨礙革新？
數字設備公司（DEC）：被教條束縛的革新。
在新環(huán)境下，許多公司變革步伐緩慢的主要原因是，他們被一些教條所束縛，因而不能很快主導自己的命運。我們發(fā)現，如果人或組織偶然取得了成功，他們的信仰系統往往變得固執僵化，比他們成功之前要刻板得多。在某種程度上，他們變得迷信了。最后，他們相信自己的做法會(huì )永遠成功，然后開(kāi)始抵制變革。
數字設備公司（DEC）非常典型。奧爾森（Ken Olsen）開(kāi)創(chuàng )了這家世界一流的公司，當時(shí)能夠成功地與IBM競爭。該公司的小型計算機功能強大，并且能提供比大型計算機更有優(yōu)勢的價(jià)格。然而，當個(gè)人計算機在上世紀80年代開(kāi)始流行時(shí)，奧爾森拒絕承認它的優(yōu)勢，拒絕看到它可能對小型計算機產(chǎn)生的威脅。甚至當個(gè)人計算機成為標準機型，DEC隨之走向衰亡，他也依然堅持自己的信念。
公司必須不斷地發(fā)現自己奉為教條的觀(guān)念，并與之斗爭，而變革階段正是發(fā)現這些教條的良機。
IBM：尾大不掉的組織制約機構改革。
組織不愿意進(jìn)行變革，往往是因為領(lǐng)導者的短視；另一方面，不能夠進(jìn)行變革，則是由于組織流程方面的原因。上個(gè)世紀90年代，IBM就已認識到自己需要進(jìn)行變革，因為它失去了在個(gè)人計算機行業(yè)的領(lǐng)導地位，而其大型計算機業(yè)務(wù)也在走下坡路。然而，公司的領(lǐng)導就是無(wú)法讓這個(gè)龐大而官僚化的公司改弦易轍。公司越大，歷史越長(cháng)，就越可能出現這種情況。
根據是否愿意變革和是否能夠變革這兩個(gè)維度，可以把公司劃分成四類(lèi)：備受約束的公司（captive company）愿意但是不能夠進(jìn)行變革。驕傲自大的公司（arrogant company）有變革的能力，但是不愿意這樣做。墨守成規的公司（legacy company）既不愿意也不能夠進(jìn)行變革，因而注定要被淘汰。真正能夠在很長(cháng)時(shí)間內生存并蓬勃發(fā)展的公司是靈活適應的公司（adaptive company），他們既愿意也能夠進(jìn)行必要的變革。
變革，我們應當考慮哪些阻力？
約翰·P·科特等合著(zhù)的《變革之心》曾雄踞《商業(yè)周刊》暢銷(xiāo)書(shū)排行榜12周，在這本書(shū)里，科特完整分析了變革中個(gè)人與組織兩個(gè)層面的阻力。
個(gè)體方面：變革會(huì )打破現狀，破壞已有的均衡，必然會(huì )損害一部分人的既得利益，這類(lèi)人常常是組織變革的最大抵觸者。個(gè)人層面的阻力主要是來(lái)源于員工的個(gè)性心理和經(jīng)濟利益的驅使，變革阻力的力度較小，但卻是構成組織變革阻力的基本單元。
組織方面：在組織層面上產(chǎn)生變革阻力的因素有很多，既包括了組織結構、規章制度等顯性阻力，還包括了組織文化、氛圍、員工的工作習慣等隱性阻力。由于組織變革會(huì )對組織內部各部門(mén)、各個(gè)群體的利益進(jìn)行重新分配，那些原本在組織中權力較大、地位較高的部門(mén)和群體必然會(huì )將變革視為一種威脅，為了保護自身利益常常會(huì )抵制變革。另外，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造必然會(huì )重組企業(yè)的組織結構，對某些部門(mén)、某些層次予以合并、撤減以及重新進(jìn)行權責界定，一些處于不利地位的部門(mén)和層次就會(huì )反對變革。相對組織內的顯性阻力而言，組織內的隱性阻力就更加隱蔽，而且一時(shí)間難以克服。組織內的文化、員工的工作方式已經(jīng)成為一種工作習慣。在長(cháng)期的工作中，員工與員工之間、員工與領(lǐng)導之間、員工與組織之間已經(jīng)形成了某種默契或契約，一旦實(shí)行變革，就意味著(zhù)改變員工業(yè)已形成的工作關(guān)系和工作方式，必然會(huì )引起員工的不滿(mǎn)。
2. 如何收獲成功的變革？
保證變革成功的“三腿走路，三條策略”。
變革管理就像一只三條腿的凳子。第一條腿是觀(guān)念變革。公司經(jīng)常通過(guò)培訓活動(dòng)完成觀(guān)念變革，例如通用電氣著(zhù)名的“Workout”計劃。
第二條腿是結構變革。這包括減少或重新安排領(lǐng)導者的職責以及組織重組。在組織重組方面，最大的變化是公司將其利潤中心設在何處。最常見(jiàn)的重組方式是把職能型組織變?yōu)榘串a(chǎn)品劃分的組織，或者把按地理劃分的組織變革為按客戶(hù)劃分的組織。
最后，最關(guān)鍵的變革是薪酬制度。大多數公司對此小心翼翼，不敢輕易越雷池一步。但是，薪酬制度是他們能夠利用的最有效的變革手段。他們必須將正面激勵和負面約束手段相結合。正面激勵能夠激發(fā)員工向公司期望的方向行動(dòng)，負面約束則能夠防止員工那些企圖永遠維持現狀的行為。
公司大多只關(guān)注文化變革三要素中的某一個(gè)，或者按順序走完這三步。許多公司相信，溝通和教育就足夠了。也有一些公司在一開(kāi)始就試圖重組，希望新領(lǐng)導能創(chuàng )造文化變革。而很少有公司在薪酬制度上下工夫，雖然這通常是迅速帶來(lái)文化變革的最有效方式。然而，要真正成功地進(jìn)行變革管理，公司必須并行地協(xié)調和執行變革的這三個(gè)方面。
塔塔：對取得的成功重點(diǎn)宣傳。
隨著(zhù)公司變革逐漸展開(kāi)，對變革故事的一個(gè)非常有效的鞏固方式是對所取得的成功進(jìn)行重點(diǎn)宣傳。分享此類(lèi)成功的實(shí)例有助于明確變革的意義，并使員工對于變革的成功充滿(mǎn)信心。
塔塔汽車(chē)公司(Tata Motors)是印度一家綜合性的汽車(chē)企業(yè)，其執行董事RaviKant積極尋找那些能夠為其他員工樹(shù)立典范的人才。他對公司一名年輕員工在一項風(fēng)險性非常高的項目上所取得的成功進(jìn)行重點(diǎn)宣傳，并隨后給該名員工提職，以此讓員工們看到，有才華、有毅力的員工可以被破格提拔。
意大利聯(lián)合商業(yè)銀行：鼓勵員工積極參與變革。
當關(guān)于公司變革個(gè)性化的故事明確下來(lái)后，下面就要將這個(gè)故事傳達給員工，鼓勵進(jìn)行討論，反復講述變革故事，并引導員工為其加入自身個(gè)性化的意義，這樣變革才有意義。
意大利聯(lián)合商業(yè)銀行的總裁Passera的經(jīng)歷非常典型，組織變革發(fā)生后，Passera領(lǐng)導了其公司內的溝通工作，足跡踏遍意大利各地，將變革的故事帶給了所有的六萬(wàn)名員工。
變革時(shí)期，應該為員工提供什么？
麥肯錫的兩位咨詢(xún)顧問(wèn)卡羅琳·艾肯和斯科特·凱勒，分析了數位CEO的變革歷程，如寶潔公司的雷富禮、塔塔公司的拉維·康特、EMC的喬·圖斯等人。
從他們的經(jīng)驗中，兩位顧問(wèn)總結認為：變革中，CEO的首要任務(wù)是給員工提供精神動(dòng)力。公司應該解答員工心中的三個(gè)疑惑：為什么我們要變革？變革和我們有什么關(guān)系？我們將怎么做？依舊拿HP為例子，兩任CEO中，卡莉解決了前兩個(gè)問(wèn)題，赫德則關(guān)注第三個(gè)問(wèn)題。他們的做法也許能給我們一點(diǎn)啟發(fā)。
卡莉經(jīng)常發(fā)表演講，僅2004年就有47場(chǎng)。她利用每次論壇、發(fā)言和每個(gè)其他場(chǎng)合同員工交流?！安还墚敃r(shí)我在和誰(shuí)交談，不管我身處世界何方，我都在對員工講話(huà)?！彼f(shuō)?；萜盏囊晃焕蠁T工回憶，卡莉的每次演講都頗具煽動(dòng)性，故事很能鼓動(dòng)人心?！拔覀円矔?huì )奮力鼓掌，但是聽(tīng)完演講，大家往往會(huì )面面相覷，不知道接下來(lái)應該怎么做?！?BR> 卡莉的激勵之路只走了一半。她幫助員工理解了變革，但是沒(méi)有告訴他們該怎么做，剩下的一半路程是赫德完成的。
一位媒體記者曾說(shuō)，他接觸的每一個(gè)員工，好像都剛剛和赫德做過(guò)交談。自上任伊始，他就推行“結果問(wèn)責制”。如果某項業(yè)績(jì)沒(méi)有達到要求，負責這個(gè)業(yè)務(wù)的員工要向自己的直接上級匯報，然后一層一層往上延展，所有這條鏈上的員工和管理者都要為此負責。
赫德的理念是，即使你是管理者，不對具體事務(wù)負責，但是你也要對一件事情的結果、后果負全部責任。
通用電氣：發(fā)動(dòng)廣大員工，建立起支持變革的組織文化。
韋爾奇為建立通用電氣公司改革創(chuàng )新的組織文化，實(shí)施了 “群策群力”計劃，他們定期召開(kāi)“大家出主意”會(huì )議，由各級各部門(mén)選派參加者，并且經(jīng)常邀請客戶(hù)前來(lái)參加會(huì )議，韋爾奇本人也經(jīng)常參加這類(lèi)會(huì )議。這種會(huì )議在不同層級都有。在會(huì )上，參加者主要做三件事：第一，動(dòng)腦筋，想辦法；第二，取消各自崗位多余的環(huán)節和程序；第三，共同解決問(wèn)題。在這種會(huì )議上，官僚主義成為攻擊的目標，許多舊框框被質(zhì)疑。正是通過(guò)這類(lèi)活動(dòng)，為企業(yè)營(yíng)造了有利于改革實(shí)施的氛圍和文化。
EDS電腦：同員工不斷溝通。
加強溝通，其實(shí)員工并不畏懼改變。EDS總裁布朗說(shuō)，大部分人喜歡改變，和管理專(zhuān)家所講人性不喜改變相反，因為當他們回頭看自己過(guò)去的改變，都認為是有益的。但是人最怕的是未知，因此領(lǐng)導人要變革時(shí)，要讓員工知道，將把他們帶往何處，不但要告訴他們可能的損失，也要告訴他們將來(lái)可能有的利益。不但要講危機，也要講成長(cháng)及對個(gè)人的益處。而這一切的方法就是——“溝通，溝通，還是溝通?！?/P>
（文字執筆：白許晨）